UBER: Dulu Disayang, Sekarang Dikenang

Roller Coaster dunia jasa penyedia transportasi online Indonesia telah banyak memakan korban, tak terkecuali sang raksasa UBER, yang jatuh dan tak bisa bangkit lagi~


7
7 points

Uber, nama yang sudah tidak asing lagi ditelinga para pengguna moda transportasi darat di Indonesia. Aplikasi besutan Travis Kalanick ini mulai mengakar di kancah dunia transportasi online indonesia pada Agustus 2014. Uber pertama kali meluncurkan layanannya berupa pesan taksi online yang beroperasi di Jakarta. Pada saat itu, pembayaran tunai belum dikenal sehingga Uber menggunakan metode pembayaran berbasis kartu kredit. Barulah pada Februari 2016, skema pembayaran tunai mulai diperkenalkan kepada para pelanggan Uber Indonesia. Tak menunggu lama, penambahan fitur berupa layanan UberMOTOR pun diperkenalkan kepada para pengguna setia Uber. Tak sampai disitu saja, pada Desember 2016, disepakati kerja sama layanan Uber yang kemudian dapat dipesan melalui aplikasi LINE.

Ekspansi Uber tak hanya di Jakarta saja. Pada Agustus 2017, Uber pun melebarkan sayapnya di Kota Serang dan Jambi. Hal ini tentu menambah pangsa pasar yang sebelumnya tak terjamah. Peningkatan fitur seperti meluncurkan pembayaran non tunai berupa Uber GiftCard pada Oktober 2017 pun mengiringi langkah ekspansi bisnis Uber di Indonesia. Hal ini terus berlanjut hingga pada penghujung Desember 2017, sebuah kerja sama antara Uber dan Blackberry memungkinkan untuk memesan Uber melalui Blackberry Messenger (BBM). Di mata masyarakat pun, pesona Uber tak terbantahkan, terlebih bagi mereka yang tidak memiliki kendaraan pribadi maupun mereka yang lelah mengarungi kemacetan kota-kota besar seperti Jakarta. Uber pun menjadi primadona, terlebih saat itu pangsa pasar masih terbuka lebar. 

Perjalanan UBER di Indonesia. Sumber : https://id.techinasia.com/grab-dan-uber-di-indonesia

Uber pun nampaknya berkomitmen untuk memberikan yang terbaik bagi pelanggan. Walaupun awalnya berseteru dengan Dishub Kota Jakarta karena dianggap ilegal, tetap tidak menyurutkan usaha Uber untuk menggaet pelanggan di Kota Jakarta. Pengguna Uber pun terkesan tutup mata, terlebih karena moda transportasi darat pada 2014-2015 masih belum memadai dan sulit diakses, terutama bagi mereka yang tinggal di daerah pinggiran. “Kami akan fokus pada tiga hal yakni keamanan saar berkendara, kecepatan yang berarti waktu tunggu yang lebih singkat serta kehandalan,” ujar Alan Jiang, Managing Director Uber Indonesia saat bertemu dengan media di kawasan Kebayoran Baru, Jakarta Selatan, Kamis, 15 Desember 20161

AWAL MULA GONJANG GANJING UBER

Ada gula ada semut. Seperti itulah kira-kira pepatah yang tepat untuk menggambarkan manisnya bisnis transportasi darat yang dijalankan oleh Uber. Besarnya porsi “kue” yang masih tersisa di pasar transportasi online Indonesia terendus oleh para entrepreneur dan pengusaha lokal sehingga muncullah Grab dan Gojek serta aplikasi transportasi online lokal lainnya seperti AokJek (Kepulauan Bangka Belitung) yang juga mengusung konsep bisnis serupa. Uber pun meradang. Hal ini menjadi awal mula perang tarif dan diskon besar-besaran, dengan dua tujuan: merebut pangsa pasar dan mematikan pesaing. Keseriusan Uber dalam menggaet pelanggan pun tercermin dari promosi gila-gilaan Uber dalam bentuk potongan harga bahkan terkadang memberikan free ride guna memanjakan penggunanya.

Banyaknya potongan harga dan free ride yang diberikan Uber, lantas memunculkan pertanyaan mengenai sumber uang yang digunakan untuk mendanai promo Uber tersebut. Hal ini kemudian memunculkan istilah “Bakar Uang”. Tidak seperti konsep bisnis konvensional yang melulu mengejar profit, tren pada banyak start-up saat ini adalah tren merugi tetapi terus ekspansi. Hal pertama yang dikejar adalah valuasi. Mereka rela menunda kerugian demi keuntungan lebih besar di kemudian hari3. “Bakar uang” menjadi strategi andalan untuk mencapai misi tersebut. Strategi "bakar uang" yang juga dilakukan Uber ini bukanlah hal baru, terlebih di industri teknologi. Menggelontorkan miliaran dolar tanpa memetik keuntungan merupakan salah satu cara yang dilakukan sebuah perusahaan baru menguasai pasar. Pertanyaan mendasar terkait strategi tersebut adalah, seberapa kuat uang yang mereka miliki untuk bisa bertahan. Sebab, kerugian tanpa pernah memperoleh keuntungan ini bisa jadi membutuhkan waktu lama2.

Perang tarif yang tak berkesudahan berimbas pada pendapatan perusahaan transportasi non online yang merosot tajam. Uber dan perusahaan sejenis menyebabkan banyak perusahaan taksi konvensional merugi dan berhenti beroperasi. Perusahaan taksi besar terbaik seperti Blue Bird dan Express juga mengalami penurunan drastis dari  sisi kinerja keuangan5. Berdasarkan data dari Bareksa Portal Investasi7, berikut grafik penurunan salah satu perusahaan taksi konvensional di Indonesia:

Mengatasi jomplangnya tarif antara taksi konvensional dan taksi online, Pemerintah pun turun tangan dengan menerbitkan Peraturan Menteri Perhubungan Nomor 26 Tahun 2017 dan Nomor 108 Tahun 2017 tentang Penyelenggaraan Kendaraan Bermotor Umum Tidak Dalam Trayek. Berikut perbandingan tarif taksi konvensional versus taksi online di Indonesia dilansir dari Metrotvnews.com4.

Ironisnya, strategi ekspansi bisnis dan perebutan pangsa pasar Uber tersebut disertai dengan kerugian terbesar dalam sejarah perusahaan teknologi. Kerugian Uber melonjak tajam dari US$ 0,7 miliar pada 2014, menjadi US$ 2,7 miliar di 2015. Pada tahun 2016, meski kerugian Uber ‘hanya’ US$ 319 juta, kerugian operasional Uber sudah mencapai US$ 3,2 miliar5. Permasalahan operasional Uber juga ditandai dengan mundurnya Uber dari dua pasar besar yaitu China (2016) dan Rusia (2017)5.

Pada 2017, Uber mengalami kerugian sekitar 4,5 miliar dollar AS atau sekitar Rp 64,28 triliun. Kerugian ini didapat adanya kawasan yang dinilai kurang berhasil, seperti di Asia. Padahal Uber telah berinvestasi hingga 700 juta dollar AS, tetapi belum dapat memberikan hasil yang optimal6. Berikut daftar kerugian yang dialami oleh Uber dari tahun ke tahun yang dirangkum oleh statista.com8:

Tingginya penderitaan atas kerugian yang terus dialami oleh Uber, berujung pada keputusan CEO Uber, Travis Kalanick untuk mundur dari pasar Asia. Tepat pada 26 Maret 2018, Senin Kelabu pun menghampiri Uber dengan adanya kesepakatan akuisisi oleh Grab. Melalui kesepakatan tersebut, semua aset serta pangsa pasar Uber yang ada di Asia Tenggara akan dikuasai Grab dan menjadikan Grab sebagai pemain di bisnis transportasi daring terbesar untuk kawasan tersebut9.

ANALISA HANCURNYA UBER, SANG RAKSASA TRANSPORTASI

Milyaran dolar uang Investor ternyata tak mampu menaikkan pamor Uber di kancah bisnis transportasi online Indonesia. Mampu bertahan selama hampir 4 tahun, Uber memilih mundur karena kesalahan strategi ekspansi bisnis yang terlalu jor-joran “membakar uang” namun tak kunjung menciptakan value dan keunikan tersendiri. Kenaikan skala bisnis Uber yang luar biasa ternyata tidak menambah keuntungan, bahkan malah memperbesar kerugian. Akibatnya, Uber tidak dapat mencapai skala ekonomi dan tidak mampu meningkatkan efisiensi operasionalnya, bahkan memperburuk kinerjanya5.

Analisis SWOT adalah sebuah sebuah latihan perencanaan dimana manajer mengidentifikasi Strength (S) & Weakness (W) internal organisasi dan Opportunities (O) & Threat (T) yang berasal dari lingkungan diluar organisasi itu sendiri. Atas dasar analisis SWOT tadilah manajer menentukan strategi level korporat, bisnis dan fungsional agar berada pada posisi terbaik untuk mencapai visi dan misi perusahaan10. Berikut analisis SWOT dari UBER yang dapat diidentifikasi berdasarkan isu yang dibahas diatas:

Selain SWOT, terdapat juga analisis bernama Michael Porter’s Five Force Model. Porter mengidentifikasi ada 5 faktor sebagai ancaman utama organisasi/perusahaan karena faktor ini faktor ini menunjukkan letak kekuatan perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis di lini usaha yang sama. Faktor-faktor tersebut adalah:

  1. The level of rivalry among organizations in an industry, dimana semakin banyak perusahaan yang melakukan penurunan harga atau meningkatkan advertising, dengan untuk berkompetisi, maka semakin rendah tingkat profit perusahaan.
  2. The potential for entry in an industry, dimana semakin mudah pesaing baru memasuki suatu industri, maka kemungkinan harga produk dan profit yang dihasilkan semakin kecil.
  3. The power of large suppliers, dimana semakin sedikit jumlah pemasok, maka pemasok dapat meninggikan harga input, yang berujung pada semakin rendahnya profit perusahaan.
  4. The power of large costumers, dimana semakin tinggi daya tawar kostumer dalam menuntut harga yang lebih rendah ataupun kualitas output yang lebih tinggi, semakin rendah profit yang diterima oleh perusahaan.
  5. The threat of subtitute products, dimana bila terdapat produk yang dapat menggantikan produk kita, maka perusahaan tidak dapat meningkatkan harga agar kostumer tetap bertahan.

Dengan Uber sebagai sampel, maka berdasarkan Analisis Five Forces Model, dapat disimpulkan bahwa : 

  1. The level of rivalry among organizations in an industry. Terdapat persaingan ketat melawan Grab dan Gojek yg merupakan kompetitor utama di Indonesia serta beberapa perusahaan kecil yang juga menawarkan jasa serupa. Kesamaan model bisnis, segmen pelanggan yang disasar dan tipe transportasi online yang ditawarkan menyebabkan perang harga yang tidak berkesudahan antara ketiganya. Variasi fitur yang ditawarkan, potongan harga, ketersediaan driver dan kualitas berkendara juga menjadi aspek-aspek yang dipertarungkan oleh Uber melawan rival-rivalnya. Karena ketatnya persaingan, maka menurunkan profit taking yang dilakukan oleh Uber sehingga menyebabkan defisit seperti yang terlihat pada grafik statista diatas.
  2. The potential for entry in an industry, Pada konsepnya, fitur-fitur yang terdapat pada aplikasi Uber tidak memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan Grab dan Gojek yang menjadi kompetitor Uber di Indonesia. Tidak ada keunikan atau fitur khusus di aplikasi Uber yang sulit ditiru dan menjadi hambatan masuk (barriers to entry) bagi pesaing. Hal inilah yang menyebabkan mudahnya duplikasi fitur-fitur Uber oleh Grab dan Gojek, bahkan Grab dan Gojek memodifikasinya sehingga lebih user-friendly dibandingkan Uber.
  3. The power of large suppliers, jumlah Driver UBER, dalam hal ini sebagai supplier, tersedia dalam jumlah yang sangat banyak di Indonesia. Hal ini didukung oleh jumlah kendaraan roda 2 dan 4 yang banyak sehingga UBER mampu merekrut driver sebagai mitra kerjanya dengan mudah sehingga menghilangkan faktor kelangkaan driver sebagai supplier. Maka, dapat disimpulkan bahwa daya tawar supplier sangat rendah sehingga supplier/driver tidak dapat menaikkan harga jasanya.
  4. The power of large costumers, pelanggan Uber didominasi oleh kawula muda yang melek teknologi dan price sensitive. Pelanggan UBER bukanlah pelanggan yang loyal, meskipun UBER telah banyak memberikan diskon bahkan bonus kepada mereka. Karena tidak adanya denda atau biaya tambahan ketika pelanggan beralih dari UBER ke Grab atau Gojek, atau sebaliknya, pelanggan pun bebas memilih jasa provider transportasi online manakah yang paling menguntungkan bagi mereka. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa pelanggan UBER memiliki bargaining power yang tinggi.
  5. The threat of subtitute products, terkait produk subtitusi dari jasa transportasi online UBER, pelanggan dapat beralih dari UBER dengan produk yang menawarkan jasa yang hampir sama, seperti angkot, Transjakarta maupun KRL Commuter Line. Terlebih jika biaya yang dikeluarkan lebih rendah dan lebih nyaman dibandingkan dengan menggunakan jasa transportasi UBER. Meskipun begitu, beberapa moda alternatif tidak dapat menjangkau area-area pinggiran yang memang belum tersentuh pembangunan. Dalam hal ini, ancaman dari produk alternatif bernilai sedang sehingga dinilai tidak terlalu mengancam keberadaan produk UBER.

Dari kedua model analisis diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa kekalahan UBER bermula dari: 

  1. Tidak adanya keunggulan kompetitif UBER terhadap pesaingnya, GRAB dan GoJEK. Menurut Jones dan George dalam buku Contemporary Management Edisi 11 (2018), Strategi diferensiasi merupakan salah satu hambatan masuk (barriers to entry) yang membedakan produk jasa UBER dengan kompetitornya dimana menyebabkan produk jasa UBER tidak mudah diduplikasi oleh kompetitor. Diferensiasi inilah yang seharusnya dapat menjadi faktor keunggulan kompetitif UBER dalam bersaing pada industri transportasi daring di Indonesia. Nyatanya, hal inilah yang gagal diidentifikasi dan dimiliki oleh UBER dalam bersaing di Indonesia.
  2. Kesamaan model bisnis, segmen pelanggan yang disasar dan tipe transportasi online yang ditawarkan menyebabkan minimnya profit yang didapatkan oleh UBER. Strategi "bakar uang" akibat perang harga yang tidak berkesudahan, potongan harga yang gila-gilaan, menurunkan profit taking yang dilakukan oleh Uber sehingga menyebabkan kerugian yang diderita semakin meningkat.
  3. Pelanggan yang tidak loyal dan tidak adanya switching cost. Sebanyak apapun diskon dan promosi yang ditawarkan oleh UBER, pelanggan tetaplah raja. Pelanggan dapat sekehendak hati menggunakan Jasa penyedia transportasi daring manapun yang ia suka, baik itu UBER, GRAB maupun GoJEK. Terlebih jika diskon yang ditawarkan oleh pesaing UBER lebih menggiurkan. Tidak adanya denda atau pinalti (switching cost) jika pelanggan beralih ke lain hati pun menjadi salah satu faktor utama penyebab remuknya UBER di Indonesia.

SEANDAINYA . . . .

Jika dapat berandai-andai, keinginan akan bertahannya UBER di pasar Asia Tenggara, terutama Indonesia sangatlah besar. Pelanggan sangat dimanjakan dengan beragam diskon yang diberikan oleh UBER. Bisnis model UBER yang tidak efisien, menciptakan bom waktu yang menunggu meledak. Pelanggan menggunakan UBER karena subsidi besar yang diberikan membuat harga yang ditawarkan sangat murah bahkan terkadang dibawah pesaingnya. Subsidi inilah yang akhirnya merugikan Uber sendiri. Kerugian yang besar dan tanpa kejelasan kapan akan untung, membuat Uber tidak akan bertahan berkelanjutan.

Untuk mempertahankan bisnisnya, pemilik saham Uber harus terus menyuntik modal baru. Sesuatu hal yang tidak realistis mengingat tujuan investor adalah mencari laba, bukan kegiatan sosial di sektor transportasi. Keunggulan UBER bersifat semu karena keunggulannya bukan bersifat keunggulan kompetitif dan efisiensi proses penyediaan jasa transportasi. 

Seandainya UBER sekarang berada pada posisi pivot dan tetap ingin bertahan di Industri Transportasi Online tanah air, maka berikut beberapa formulasi saran level strategi korporat yang dapat diikuti:


  1. Diversification. Diversifikasi adalah strategi ekspansi bisnis ke dalam industri baru untuk menghasilkan produk atau jasa baru. Minimnya fitur yang ditawarkan UBER menyebabkan sebagian besar pelanggan beralih ke kompetitornya. Di Indonesia, UBER gagal meluncurkan Fitur UberEats, sebuah fitur jasa pemesanan makanan online. Seharusnya, dengan jumlah driver yang memadai, UBER aware akan kebutuhan pelanggan dan besarnya pangsa pasar pemesanan makanan secara online. Oleh karena itu, baiknya dilakukan related diversification untuk menyediakan fitur UberEats sesegera mungkin dan bersinergi dengan restoran-restoran ternama untuk meningkatkan daya saing yang dimiliki oleh UBER.
  2. Vertical Integration. Integrasi Vertikal adalah suatu strategi bisnis dimana perusahaan memperluas bisnisnya ke lini bisnis yang memproduksi input atau lini bisnis yang menggunakan produk keluaran perusahaan. Dalam hal ini, UBER melalui UberEatsnya dapat melakukan integrasi vertikal dengan menu-menu makanan berbagai restoran ternama yang akan digunakan sebagai input dalam UberEats. Semakin variatif dan banyak jumlah restoran terdaftar di UberEats, maka akan semakin banyak pula pelanggan yang menggunakan Aplikasi UBER, dimana pelanggan tersebut menggunakan UBER bukan semata karena diskon yang diberikan, tetapi adanya fitur yang memang diinginkan oleh pelanggan, yaitu UberEats.

CONTOHLAH GRABFOOD, WAHAI UBER !

Contoh nyata dapat ditilik dari kompetitor UBER sendiri, yaitu GRAB. Digawangi dengan aplikasi GRABFOOD, value yang dihasilkan sangat signifikan dalam menggenjot revenue perusahaan GRAB secara keseluruhan. Manisnya keuntungan kian terasa mendekat setelah Grab membuat kesepakatan bisnis dengan restoran-restoran terkenal di mancanegara. 

Penyedia layanan on-demand Grab mencatat, jumlah pengiriman makanan dan minuman melalui GrabFood tumbuh delapan kali lipat sejak Januari 2018 hingga Januari 2019. Sejalan dengan hal itu, Grab pun menggandeng empat restoran cepat saji untuk memperluas layanan GrabFood. Keempat restoran itu adalah Wendy’s Indonesia, Baskin Robbins Indonesia, The Coffee Bean & Tea Leaf Indonesia, dan TASTY Kitchen. Dengan begitu, pengguna GrabFood bisa memesan makanan dan minuman di 400 gerai milik keempat restoran di 22 kota di Indonesia.11

Selain itu, President of Grab Indonesia Ridzki Kramadibrata mencatat pendapatan mitra-pengemudi Grab naik hingga 40% karena layanan GrabFood. Sementara itu, pendapatan inkremental mitra GrabFood naik hingga 88% setelah lima bulan bergabung. "Pertumbuhan bisnis GrabFood telah jauh melampaui kompetitor pada 2018," ujarnya. 11


Like it? Share with your friends!

7
7 points

What's Your Reaction?

Confused Confused
0
Confused
Sad Sad
0
Sad
Fun Fun
0
Fun
Genius Genius
4
Genius
Love Love
5
Love
OMG OMG
2
OMG
Win Win
6
Win
Goaldigger

One Comment

Choose A Format
Personality quiz
Series of questions that intends to reveal something about the personality
Trivia quiz
Series of questions with right and wrong answers that intends to check knowledge
Poll
Voting to make decisions or determine opinions
Story
Formatted Text with Embeds and Visuals
List
The Classic Internet Listicles
Countdown
The Classic Internet Countdowns
Open List
Submit your own item and vote up for the best submission
Ranked List
Upvote or downvote to decide the best list item
Meme
Upload your own images to make custom memes
Video
Youtube, Vimeo or Vine Embeds
Audio
Soundcloud or Mixcloud Embeds
Image
Photo or GIF
Gif
GIF format