MOTIVATION, PERFORMANCE, AND LEADERSHIP


1
1 point

CHAPTER 13. MOTIVATION & PERFORMANCE

Suatu perusahaan akan berlangsung efektif apabila setiap anggotanya termotivasi untuk bekerja di level yang tertinggi. Salah satu alasan memimpin adalah aktivitas manajerial yang penting adalah, di saat memimpin itu kita dapat memastikan bahwa semua pekerja termotivasi untuk memberikan performa terbaiknya untuk mencapai tujuan perusahaan. Suatu lingkungan kerja akan termotivasi tinggi di saat manajernya bekerja dengan efektif. Kunci dan tantangan dari seorang manajer baik itu perusahaan yang besar maupun kecil adalah bagaimana dapat memotivasi timnya untuk bekerja dengan performa terbaiknya. 

Ada 5 teori motivasi yang akan dibahas disini yaitu, expectancy theory, need theories, equity theories, goal-setting theory, dan learning theories

Sebelum kita bahas mengenai teori motivasi, ada baiknya kita tahu dulu sebenarnya apa sih motivasi itu? Motivasi dapat diartikan sebagai dorongan psikologi yang menentukan arah perilaku, usaha, dan kegigihan seseorang dalam bekerja dan menghadapi tantangan-tantangan di depannya. Usaha disini adalah seberapa keraskah seseorang bekerja sedangkan gigih disini adalah dapat terlihat apabila sesorang dihadapkan dengan suatu keadaan yang sulit dan penuh dengan halangan namun ia tetap berusaha dan pantang menyerah. 

Motivasi merupakan dasar dari manajemen karena melalui motivasi dapat terlihat bagaimana seseorang berperilaku dalam suatu perusahaan. Motivasi sendiri ada 2, ada yang bersumber dari dalam (intrinsically motivated behaviour) dan ada yang dari luar (extrinsically motivated behaviour). 

Intrinsically motivated behaviour adalah motivasi yang berasal dari dalam pribadi seseorang. Contohnya seorang pelukis bekerja dalam membuat lukisannya dengan sangat serius, karena ia memang sangat mencintai apa yang ia lakukan dan itu berasal dari diri dia sendiri. 

Sedangkan extrisically motivated behaviour adalah perilaku yang timbul untuk mendapatkan imbalan materi ataupun terhindar dari hukuman. Sumber dari motivasi ini adalah konsekuensi dari suatu perilaku, bukan perilaku itu sendiri. Contohnya saja seorang marketing asuransi, ia bekerja keras untuk mendapatkan klien sebanyak-banyaknya demi mendapatkan komisi dari perusahaan. 

Seseorang dapat termotivasi intrinsic maupun extrinsic sekaligus. Contohnya saja seorang dokter. Ia menikmati pekerjaannya dalam mengobati pasiennya dan ia juga termotivasi bekerja karena mendapatkan benefit yang besar dari pekerjaannya. Faktor-faktor yang mempengaruhi seseorang termotivasi secara intrinsic ataupun ekstrinsik adalah:

  1. Karakter dari pekerja itu sendiri ( seperti kepribadian, kemampuan, nilai, sikap, dan kebutuhan)
  2. Dasar dari pekerjaannya (seperti apakah pekerjaan tersebut telah dimodifikasi atau sesuai karakter aslinya)
  3. Dasar dari perusahaannya ( seperti strukturnya, kulturnya, sistem pengawasannya, hr sistemnya, rewards-rewards yg diberikan di perusahaan)  

Dalam hal termotivasi secara intrinsik ataupun ekstrinsik, sebagian orang pada dasarnya termotivasi oleh pekerjaan mereka. Perilaku yang termotivasi secara social adalah perilaku yang timbul untuk memberikan manfaat ataupun menolong orang lain. 

Baik orang yang termotivasi secara intrinsik ataupun ekstrinsik ataupun termotivasi secara sosial, semuanya termotivasi bekerja untuk mencapai outcome tertentu. Outcome adalah apapun yang seorang pekerja dapatkan dari pekerjaan ataupun dari perusahaan. Sedangkan suatu perusahaan mempekerjakan seseorang untuk memanfaatkan input yang penting di diri seseorang tersebut. Input adalah apapun yang diberikan oleh seorang pekerja yang memberikan kontribusi terhadap pekerjaan ataupun perusahaan. 

Inputs

Performance

Outcomes

Waktu

Usaha

Pendidikan 

Pengalaman

Kemampuan/ skill

Pengetahuan

Perilaku kerja

Berkontribusi dalam efisiensi, efektivitas, dan pencapaian perusahaan

Bayaran

Kestabilan dalam bekerja

Manfaat

Waktu liburan

Otonomi

Tanggung jawab

Perasaan dihargai

Kepuasaan melakukan pekerjan yang menarik

Meningkatkan kesejahteraan hidup

Selajutnya mari kita bahas lebih dalam mengenai teori-teori motivasi. 

1. Expectancy Theory

Teori ekspektasi diungkapkan oleh Victor H. Vroom pada tahun 60an. Teori ini menyatakan bahwa motivasi akan tinggi apabila pekerja percaya bahwa usaha yang keras akan mengarah kepada performa tinggi dan performa tinggi akan mengarah kepada pencapaian outcome yang diharapkan. 

Dalam teori ekspektasi, pekerja harus memiliki ekspektasi yang tinggi sehingga mereka bekerja dengan performa yang tinggi. 

Di dalam teori ekspektasi ada tiga faktor utama di dalamnya, yaitu ekspektasi, instrumentaliti, dan valensi.

Jadi, motivasi yang tinggi merupakan hasil dari ekspektasi yang tinggi, instrumentality, dan valensi. Apabila salah satu dari 3 faktor tersebut rendah, maka motivasi juga akan menjadi rendah. Seorang manajer yang efektif harus menyadari pentingnya ekspektasi yang tinggi, instrumentality, dan valensi mengambil langkah nyata dalam memastikan bahwa sub ordinatnya sangat termotivasi. 

Ekspektasi tinggi –> orang percaya apabila berusaha keras maka akan menghasilkan performa tinggi

Instrumentaliti tinggi –> orang percaya performa yang tinggi akan menghasilkan ia menerima outcome tertentu

Valensi tinggi –> orang menginginkan outcome yang dihasilkan dari performa tinggi

2. Need Theories

Need theories atau teori kebutuhan. Need adalah persyaratan atau kebutuhan untuk kelangsungan hidup dan kesejahteraan. Teori kebutuhan adalah teori motivasi yabg fokus terhadap kebutuhan orang dalam mencapai kepuasan dalam bekerja dan outcome apa yang akan memuaskan kebutuhan itu. Ada beberapa teori kebutuhan yang masuk ke dalam Need thories. 

Yang pertama adalah hierarki kebutuhan oleh Maslow. Psikolog Abraham Maslow menyatakan bahwa manusia mencari kepuasan berdasarkan 5 tingkat kebutuhan dari yang terendah sampai ke yang tertinggi yaitu, kebutuhan psikologi, kebutuhan keamanan, kebutuhan kepemilikan, kebutuhan dihargai, dan kebutuhan aktualisasi diri. Level terendah dari kebutuhan yang tidak terpuaskan akan memotivasi perilaku, begitu tingkat kebutuhan ini terpenuhi, seseorang mencoba untuk memenuhi kebutuhan di tingkat berikutnya.

Meskipun teori ini mengidentifikasi kebutuhan merupakan sumber terpenting dari motivasi bagi banyak orang, namun hasil penelitian tidak mendukung teori Maslow bahwa tidak hanya satu tingkat kebutuhan saja yang memotivasi dalam satu waktu. 

Yang dapat disimpulkan dari teori Maslow adalah bahwa orang-orang berusaha untuk memuaskan berbagai kebutuhan di tempat ia bekerja. Seorang manajer harus menentukan kebutuhan apa yang memuaskan subordinatnya dan memastikan bahwa setiap subordinatnya mendapatkan outcome yang memuaskan kebutuhannya disaat mereka bekerja dengan performa tinggi dan berkontribusi terhadap efektifitas perusahaan.

Kedua adalah teori ERG Alderfer. Teori yang mengusulkan 3 tingkat kebutuhan universal dari yang terendah ke yang tertinggi, yaitu kebutuhan akan eksistensi, kebutuhan untuk saling terkait, dan kebutuhan untuk bertumbuh/ berkembang merupakan suatu hierarki yang memotivasi perilaku seseorang. Menurut Alderfer kebutuhan dari beberapa tingkat kebutuhan dapat memotivasi dalam satu waktu.

Seperti halnya teori Maslow, penelitian tidak mendukung beberapa ide spesifik yang diuraikan dalam teori ERG, seperti adanya hierarki kebutuhan 3 tingkat yang diusulkan Alderfer. Ketika kebutuhan tingkat bawah terpenuhi, seseorang termotivasi untuk memuaskan kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Ketika seseorang tidak dapat memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih tinggi, motivasi untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih rendah meningkat.

Ketiga adalah teori Herzberg’s Motivator-Hygiene. Teori kebutuhan yang dibedakan menjadi kebutuhan motivator (terkait dengan sifat pekerjaan itu sendiri) dan kebutuhan higienis (terkait dengan konteks fisik dan psikologis di mana pekerjaan dilakukan) dan mengusulkan bahwa kebutuhan motivator harus dipenuhi untuk memotivasi dan tercapai kepuasan kerja yang tinggi.

Keempat adalah Kebutuhan akan pencapaian, afiliasi, dan kekuatan oleh McClelland. Kebutuhan akan pencapaian adalah besarnya keinginan yang kuat dari seseorang untuk menyelesaikan tugas yang menantang dan mencapai hasil sempurna berdasar standar personalnya.

Kebutuhan afiliasi adalah sejauh mana seseorang menganggap penting untuk membangun dan mengelola hubungan antar sesama, disukai, dan memiliki orang-orang di sekitarnya dan berhubungan satu sama lain.

Kebutuhan akan kekuatan adalah besarnya keinginan seseorang untuk mengontrol atau mempengaruhi orang lain.

Meskipun 3 kebutuhan ini menggambarkan kita dalam suatu keadaan, kepentingannya di lingkungan kerja tergantung pada posisi setiap orang dalam perusahaan.

Yang kelima adalah kebutuhan lainnya. Sudah jelas bahwa ada banyak kebutuhan yang memotivasi seorang pekerja selain yang telah dijabarkan di 4 teori sebelumnya. Sebagai contoh, banyak pekerja yang membutuhkan pekerjaan sebagai penyeimbang hidup dan bekerja dengan motivasi tinggi di kantor karena butuh waktu untuk mengasihi orang yang disayanginya saat sudah di luar tempat bekerja.

3. Equity Theory

Teori ekuitas adalah teori motivasi yang fokus pada persepsi orang terhadap outcome yang didapat adalah sesuai dengan input yang telah diberikan. Ekuitas atau keseimbangan muncul disaat seseorang melihat rasio outcome-input sama dengan rasio outcome-input rekan kerja yang lain. Apabila seseorang mengharapkan untuk mendapatkan kenaikan income, maka mereka akan termotivasi untuk menaikkan inputnya.

Inequity, yaitu ketidakadilan. Terjadi apabila rasio outcome-input terlihat tidak sama dengan rekan kerja lainnya. Ada 2 tipe inequity yaitu:

Underpayment inequity, yaitu ketidakadilan yang terjadi disaat seseorang melihat rasio outcome-inputnya lebih rendah dari rekan kerjanya.

Overpayment inequity, yaitu ketidakadilan yang terjadi disaat seseorang melihat rasio outcome-inputnya lebih tinggi dari rekan kerjanya.

Baik underpayment equity ataupun overpayment equity menciptakan ketegangan sehingga memotivasi seseorang untuk mengembalikan rasio outcome-input menjadi sama.

Di saat orang merasakan underpayment inequity ia akan termotivasi untuk menurunkan inputnya contohnya saja dengan mengurangi waktu bekerjanya, mengurangi usahanya dalam menyelesaikan pekerjaan, atau bisa jadi absen bekerja. Mereka dapat mengubah persepsi mereka tentang input dan outcome.

Di saat orang merasakan overpayment inequity, mereka akan berusaha mengembalikan ekuitas dengan mengubah persepsi mereka tentang input atau outcome rekan kerjanya. Ekuitas dapat dikembalikan disaat orang menyadari mereka memberikan input lebih dari yang mereka pikirkan. Contohnya seorang pekerja menyadari ia dibayar lebih dari rekan kerjanya yang lain, ia kemudian mengubah persepsinya. Ia menyadari bahwa ia bekerja lebih keras dari rekan kerjanya.

Motivasi kerja tinggi akan muncul apabila seorang pekerja melihat perusahaannya memperlakukan mereka dengan adil.

Teori ekuitas seringkali diberi label sebagai teori distribusi keadilan, yaitu prinsip moral bagaimana prosedur yang adil akan menentukan bagaimana outcomes terdistribusi ke pekerja. Berkaitan dengan persepsi pekerja mengenai keadilan atas pendistribusian outcomes contohnya promosi jabatan, gaji, penugasan dan kondisi kerja dalam perusahaan. Seorang perkerja akan termovitasi tinggi bekerja apabila mereka melihat distribusi keadilannya tinggi. Ada 3 bentuk keadilan yang penting untuk memotivasi pekerja, yaitu:

Procedural Justice, yaitu berkaitan dengan persepsi pekerja terhadap keadilan prosedur dalam mendistribusikan outcomes dalam perusahaan.

Interpersonal justice, yaitu berkaitan dengan persepsi pekerja terhadap keadilan perlakuan interpersonal yang mereka terima dari siapa saja yang mendistribusikan outcome (biasanya manajernya). Interpersonal justice akan tinggi apabila seorang manajer memperlakukan subordinatnya dengan bermartabat, hormat, dan sopan.

Informational justice, yaitu berkaitan dengan persepsi pekerja terhadap seberapa besar manajernya memberikan penjelasan akan keputusan dan prosedur yang diberikan kepadanya.

4. Goal-setting theory

Teori ini berfokus pada memotivasi pekerja untuk berkontribusi dalam pekerjaan dan organisasi mereka; dengan cara ini, mirip dengan teori harapan dan teori ekuitas. Tetapi goal-setting theory mengambil fokus ini selangkah lebih maju dengan mempertimbangkan juga bagaimana manajer dapat memastikan bahwa organisasi anggota memfokuskan input mereka ke arah kinerja tinggi dan pencapaian tujuan organisasi.

5. Learning theory

Dasar learning theory sebagaimana diterapkan pada organisasi adalah bahwa manajer dapat meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan dengan cara mereka menghubungkan hasil yang diterima karyawan dengan kinerja perilaku yang diinginkan dan pencapaian tujuan. Dengan demikian teori belajar berfokus pada keterkaitan antara kinerja dan hasil dalam persamaan motivasi.

Dari teori-teori pembelajaran yang berbeda, operant conditioning theory dan social learning theory memberikan panduan paling bagi para manajer dalam upaya mereka untuk memiliki tenaga kerja yang bermotivasi tinggi.

Operant conditioning theory, Teori bahwa orang belajar melakukan perilaku yang mengarah pada konsekuensi yang diinginkan dan belajar untuk tidak melakukan perilaku yang mengarah pada konsekuensi yang tidak diinginkan.

Social learning theory, Sebuah teori yang memperhitungkan bagaimana pembelajaran dan motivasi dipengaruhi oleh pikiran dan kepercayaan orang dan pengamatan mereka terhadap perilaku orang lain.

Pay and Motivation, begitu level dan struktur gaji ada, manajer dapat menggunakan gaji untuk memotivasi karyawan agar berkinerja di level tinggi dan mencapai tujuan kerja mereka. Bayaran digunakan untuk memotivasi pekerja entry-level, manajer lini pertama dan menengah, dan bahkan manajer puncak seperti CEO. Bayar dapat memotivasi orang untuk melakukan perilaku yang membantu organisasi mencapai tujuannya, dan itu dapat memotivasi orang untuk bergabung dan tetap dengan organisasi.

CHAPTER 14. LEADERSHIP

Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang memberikan pengaruh pada orang lain dan menginspirasi, memotivasi, dan mengarahkan kegiatan mereka untuk membantu mencapai tujuan kelompok atau organisasi. Orang yang memberikan pengaruh seperti itu adalah seorang pemimpin. Ketika para pemimpin efektif, pengaruh yang mereka berikan pada orang lain membantu kelompok atau organisasi mencapai sasaran kinerjanya. Ketika para pemimpin tidak efektif, pengaruh mereka tidak berkontribusi pada, dan seringkali mengurangi dari, pencapaian tujuan.

Personal Leadership Style and Managerial Tasks

Adalah cara-cara khusus di mana seorang manajer memilih untuk memengaruhi orang lain — membentuk bagaimana manajer itu mendekati perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian (tugas-tugas utama lainnya dalam mengelola).

Servant Leader, seorang pemimpin yang memiliki keinginan kuat untuk melayani dan bekerja untuk kepentingan orang lain.

Leadership Styles across Cultures, beberapa bukti menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan bervariasi tidak hanya di antara individu tetapi juga di antara negara atau budaya. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa manajer Eropa cenderung lebih humanistik atau berorientasi pada orang daripada manajer Jepang dan Amerika.

Power: The Key to Leadership

Tidak peduli apa gaya kepemimpinan seseorang, komponen kunci dari kepemimpinan yang efektif ditemukan dalam kekuasaan yang dimiliki pemimpin untuk mempengaruhi perilaku orang lain dan membuat mereka bertindak dengan cara tertentu. Ada beberapa jenis kekuatan: legitimate, reward, coercive, expert, and referent power. Pemimpin yang efektif mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa mereka memiliki tingkat yang cukup untuk setiap jenis dan bahwa mereka menggunakan kekuatan yang mereka miliki dengan cara yang bermanfaat.

Empowerment: An Ingredient in Modern Management

Ketika para pemimpin memberdayakan bawahan mereka, bawahan biasanya mengambil alih beberapa tanggung jawab dan wewenang yang dulu tinggal bersama pemimpin atau manajer, seperti hak untuk menolak bagian yang tidak memenuhi standar kualitas, hak untuk memeriksa pekerjaan sendiri, dan hak untuk menjadwalkan kegiatan kerja. Bawahan yang diberdayakan diberi kekuatan untuk membuat beberapa keputusan yang biasa dilakukan oleh para pemimpin atau penyelia mereka. Pemberdayaan mungkin tampaknya menjadi kebalikan dari kepemimpinan yang efektif karena manajer membiarkan bawahan untuk mengambil peran yang lebih aktif dalam memimpin diri mereka sendiri. Namun dalam kenyataannya, pemberdayaan dapat berkontribusi pada kepemimpinan yang efektif karena beberapa alasan:

• Pemberdayaan meningkatkan kemampuan manajer untuk menyelesaikan sesuatu karena manajer memiliki dukungan dan bantuan bawahan yang mungkin memiliki pengetahuan khusus tentang tugas-tugas pekerjaan.
• Pemberdayaan sering meningkatkan keterlibatan, motivasi, dan komitmen pekerja; dan ini membantu memastikan bahwa mereka bekerja menuju tujuan organisasi.
• Pemberdayaan memberi manajer lebih banyak waktu untuk berkonsentrasi pada masalah mendesak mereka karena mereka menghabiskan lebih sedikit waktu untuk pengawasan sehari-hari.

Trait and Behavior Models of Leadership

Memimpin adalah proses yang sangat penting di semua organisasi — organisasi nirlaba, lembaga pemerintah, dan sekolah, serta perusahaan yang mencari laba — yang telah diteliti selama beberapa dekade. Pendekatan awal terhadap kepemimpinan, yang disebut model sifat dan model perilaku, berusaha untuk menentukan seperti apa pemimpin yang efektif seperti orang dan apa yang mereka lakukan yang membuat mereka begitu efektif.

The trait model of leadership berfokus pada pengidentifikasian karakteristik pribadi yang menyebabkan kepemimpinan efektif. Para peneliti berpikir bahwa pemimpin yang efektif harus memiliki kualitas pribadi tertentu yang membedakan mereka dari pemimpin yang tidak efektif dan dari orang-orang yang tidak pernah menjadi pemimpin.

The Behavior Model, setelah penelitian yang luas pada tahun 1940-an dan 1950-an, para peneliti di The Ohio State University mengidentifikasi dua jenis perilaku pemimpin dasar yang dilakukan banyak pemimpin di Amerika Serikat, Jerman, dan negara-negara lain untuk mempengaruhi bawahan mereka: consideration and initiating structure.

Contingency Models of Leadership

Memiliki sifat-sifat tertentu atau melakukan perilaku tertentu tidak memastikan bahwa seorang manajer akan menjadi pemimpin yang efektif dalam semua situasi yang menuntut kepemimpinan. Beberapa manajer yang tampaknya memiliki sifat yang benar dan melakukan perilaku yang benar ternyata menjadi pemimpin yang tidak efektif. Manajer memimpin dalam berbagai situasi dan organisasi dan memiliki berbagai jenis bawahan yang melakukan tugas yang beragam dalam beragam konteks lingkungan. Mengingat beragamnya situasi di mana kepemimpinan terjadi, apa yang membuat seorang manajer menjadi pemimpin yang efektif dalam satu situasi (seperti sifat atau perilaku tertentu) belum tentu apa yang dibutuhkan oleh manajer itu untuk sama efektifnya dalam situasi yang berbeda.

1. Fiedler’s Contingency Model

Fred E. Fiedler adalah salah satu peneliti kepemimpinan pertama yang mengakui bahwa kepemimpinan yang efektif bergantung pada, atau tergantung pada, karakteristik pemimpin dan situasi. Model kontingensi Fiedler membantu menjelaskan mengapa seorang manajer dapat menjadi pemimpin yang efektif dalam satu situasi dan tidak efektif dalam situasi lain; itu juga menunjukkan jenis manajer mana yang paling efektif dalam situasi apa.

2. House’s Path–Goal Theory

Sebuah model kepemimpinan kontingensi yang mengusulkan agar para pemimpin dapat memotivasi bawahan dengan mengidentifikasi hasil yang diinginkan, memberi penghargaan bagi mereka untuk kinerja tinggi dan pencapaian tujuan kerja dengan hasil yang diinginkan ini, dan mengklarifikasi bagi mereka jalan menuju pencapaian tujuan kerja.

3. The Leader Substitutes Model

Karakteristik bawahan atau situasi atau konteks yang bertindak sebagai pengaruh dari seorang pemimpin dan membuat kepemimpinan tidak perlu.

Transformational Leadership

Berkali-kali, sepanjang sejarah bisnis, para pemimpin tertentu tampaknya benar-benar mengubah organisasi mereka, membuat perubahan besar untuk merevitalisasi dan memperbarui operasi. Ketika manajer memiliki efek dramatis pada bawahan mereka dan pada organisasi secara keseluruhan, mereka terlibat dalam kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional terjadi ketika manajer mengubah (atau mentransformasikan) bawahannya dengan tiga cara penting:

1. Manajer transformasional membuat bawahan sadar akan betapa pentingnya pekerjaan mereka bagi organisasi dan betapa perlunya bagi mereka untuk melakukan pekerjaan itu sebaik mungkin sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya.

2. Manajer transformasional membuat bawahan mereka menyadari kebutuhan bawahan sendiri untuk pertumbuhan, pengembangan, dan pencapaian pribadi.

3. Manajer transformasional memotivasi bawahan mereka untuk bekerja demi kebaikan organisasi secara keseluruhan, bukan hanya untuk keuntungan atau keuntungan pribadi mereka sendiri.

Charismatic leader. Pemimpin yang antusias dan percaya diri yang mampu mengomunikasikan visinya dengan jelas tentang bagaimana hal-hal yang baik dapat terjadi.

The Distinction between Transformational and Transactional Leadership

Kepemimpinan transformasional sering dikontraskan dengan kepemimpinan transaksional. Dalam kepemimpinan transaksional, manajer menggunakan penghargaan dan kekuatan koersif mereka untuk mendorong kinerja tinggi. Ketika manajer menghargai pekerja berkinerja tinggi, menegur atau menghukum berkinerja rendah, dan memotivasi bawahan dengan memperkuat perilaku yang diinginkan dan memadamkan atau menghukum yang tidak diinginkan, mereka terlibat dalam kepemimpinan transaksional. Manajer yang secara efektif memengaruhi bawahan mereka untuk mencapai tujuan, namun tampaknya tidak melakukan perubahan dramatis yang merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional, terlibat dalam kepemimpinan transaksional.

Gender and Leadership

Meningkatnya jumlah wanita yang masuk dalam jajaran manajemen, serta masalah yang dihadapi beberapa wanita dalam upaya mereka untuk dipekerjakan sebagai manajer atau dipromosikan ke posisi manajemen, telah mendorong para peneliti untuk mengeksplorasi hubungan antara gender dan kepemimpinan. Meskipun ada relatif lebih banyak perempuan di posisi manajemen hari ini daripada 10 tahun yang lalu, masih ada relatif sedikit perempuan di manajemen puncak dan, di beberapa organisasi, bahkan di manajemen menengah.

Emotional Intelligence and Leadership

Tingkat kecerdasan emosional seorang pemimpin dapat memainkan peran yang sangat penting dalam efektivitas kepemimpinan. Sebagai contoh, kecerdasan emosional dapat membantu para pemimpin mengembangkan visi untuk organisasi mereka, memotivasi bawahan mereka untuk berkomitmen pada visi ini, dan memberi energi mereka untuk secara antusias bekerja untuk mencapai visi ini. Selain itu, kecerdasan emosional dapat memungkinkan para pemimpin untuk mengembangkan identitas yang signifikan untuk organisasi mereka dan menanamkan tingkat kepercayaan dan kerja sama yang tinggi di seluruh organisasi sambil mempertahankan fleksibilitas yang diperlukan untuk menanggapi perubahan kondisi.



Daftar Pustaka:

1. Jones, Gareth R, Jennifer M. George: Contemporary Management Tenth Edition, Mc Graw Hill Educaton International Editions, New York, 2018


Penulis:

Dinda Dwicahyarini

Galih Adzanimurti

Tri Setiadji

Windhi Pranata


Like it? Share with your friends!

1
1 point

What's Your Reaction?

Confused Confused
0
Confused
Sad Sad
0
Sad
Fun Fun
0
Fun
Genius Genius
0
Genius
Love Love
0
Love
OMG OMG
0
OMG
Win Win
0
Win
atomicblonde

0 Comments

Choose A Format
Personality quiz
Series of questions that intends to reveal something about the personality
Trivia quiz
Series of questions with right and wrong answers that intends to check knowledge
Poll
Voting to make decisions or determine opinions
Story
Formatted Text with Embeds and Visuals
List
The Classic Internet Listicles
Countdown
The Classic Internet Countdowns
Open List
Submit your own item and vote up for the best submission
Ranked List
Upvote or downvote to decide the best list item
Meme
Upload your own images to make custom memes
Video
Youtube, Vimeo or Vine Embeds
Audio
Soundcloud or Mixcloud Embeds
Image
Photo or GIF
Gif
GIF format