Managing Human Resources

mengatur jumlah pekerja (mulai dari merekrut sampai memecat) dan mengatur kualitas pekerja merupakan sebuah peran yang sangat penting dalam perusahaan


5
5 points

Managing Human Resources

Untuk mewujudkan sebuah bisnis yang sukses, perusahaan harus memiliki jumlah karyawan yang cukup dan memiliki kualifikasi serta motivasi untuk memenuhi tugas-tugasnya. Oleh karena itu, mengatur jumlah pekerja (mulai dari merekrut sampai memecat) dan mengatur kualitas pekerja (seperti pemberian pelatihan, pemberian kompensasi, dll) merupakan sebuah peran yang sangat penting dalam perusahaan. 

Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia (SDM) adalah tenaga kerja yang memiliki kemampuan fisik dan mental untuk memproduksi barang maupun jasa. Sementara Manajemen Sumber Daya Manusia (Manajemen SDM) mengacu pada semua kegiatan yang terlibat dalam menentukan kebutuhan SDM perusahaan, mulai dari perekrutan, pelatihan, dan pemberian kompensasi untuk memenuhi kebutuhan mereka. Sehingga, seorang Manajer SDM atau yang biasa disebut sebagai Manajemen Personalia memiliki fokus untuk melakukan seluruh kegiatan yang bertujuan untuk memaksimalkan kepuasan karyawan sehingga diharapkan dapat memotivasi mereka dalam memenuhi tujuan organisasi secara efektif.

Saat ini, paradigma kebutuhan para pekerja sudah berubah, para pekerja tidak hanya berfokus pada besaran gaji yang diterima, namun mereka juga menginginkan kepuasan kerja, apresiasi hasil kinerja, rekreasi, manfaat, lingkungan kerja, dan peluang untuk maju. Oleh karena itu, seorang Manajer SDM harus menyadari perubahan-perubahan kebutuhan SDM ini dan dapat memanfaatkannya untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja karyawan.

Perencanaan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Dalam merancang dan mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan perusahaan, maka Human Resource Department (HRD) harus melakukan hal-hal berikut:

  1. Menghitung jumlah karyawan yang dibutuhkan beserta kualifikasi apa saja yang wajib dimiliki
  2. Menghitung jumlah SDM yang telah dimiliki dan berapa banyak yang akan pensiun atau kemungkinan akan berhenti (resign).
  3. Memperkirakan jumlah SDM yang akan direkrut dan kualifikasi apa saja yang wajib dimiliki dengan mempertimbangkan kemungkinan PHK karyawan ketika perusahaan harus melakukan efisiensi
  4. Membuat perkiraan ketersediaan SDM yang memiliki kualifikasi yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan organisasi di masa depan
  5. Membuat strategi-strategi untuk memenuhi kebutuhan SDM perusahaan
  6. Membuat strategi untuk meningkatkan efisiensi melalui penggunaan tenaga outsourcing, otomatisasi, atau mengefektifkan penggunaan pekerja kontrak karena kebutuhan perekrutan dapat berubah sewaktu-waktu
  7. Membuat Analisis Pekerjaan (Job Analysis),yaitu suatu proses menganalisa (melalui observasi dan studi) terhadap suatu pekerjaan di dalam sebuah perusahaan untuk dapat menentukan SDM yang tepat mengerjakan tugas tersebut. Termasuk di dalamnya yaitu terkait detail tugas-tugas, kemampuan yang dibutuhkan, pengetahuan dan keterampilan yang wajib dimiliki.
  8. Membuat Deskripsi Pekerjaan (Job Description), yaitu suatu catatan sistematis tentang tugas, wewenang dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, dan kondisi kerjanya
  9. Membuat Spesifikasi Pekerjaan (Job Specification), yaitu gambaran tentang kualifikasi apa yang diperlukan dalam suatu pekerjaan, terutama dalam hal pendidikan, pengalaman maupun karakteristik pribadi serta fisik.

Merekrut dan Menyeleksi Karyawan Baru

Setelah memperkirakan kebutuhan SDM dibandingkan dengan SDM yang sudah dimiliki menggunakan Job Analysis, Manajer SDM kemudian melakukan perekrutan dan pemilihan karyawan yang memenuhi syarat untuk mengisi lowongan pekerjaan tertentu. 

Recruiting / Merekrut

Yaitu mengumpulkan semua pelamar yang memenuhi syarat agar manajemen dapat memilih karyawan yang tepat untuk dipekerjakan. Terdapat dua sumber untuk mengumpulkan pelamar kerja:

  1. Sumber Internal

Yaitu pelamar yang berasal dari internal karyawan perusahaan itu sendiri. Perusahaan biasanya mempunyai kebijakan untuk memberikan kesempatan pada karyawan internal mereka terlebih dahulu, untuk mengisi lowongan pekerjaan tertentu atau mengikuti promosi kenaikan jabatan. Kelebihan rekrutmen dari sumber internal salah satunya adalah efisiensi biaya. Untuk melakukan rekrutmen dari sumber internal, biaya yang dikeluarkan perusahaan relatif lebih murah dibandingkan harus merekrut dari sumber external. 

  1. Sumber Eksternal 

Yaitu pelamar yang berasal dari luar perusahaan itu sendiri, biasanya didapatkan dari iklan di media massa, agen ketenagakerjaan, perguruan tinggi, sekolah kejuruan, rekomendasi dari karyawan, perusahaan pesaing, situs web online seperti linkedin, dan pekerja magang.

Selection / Seleksi

Adalah proses mengumpulkan informasi tentang pelamar dan menggunakan informasi tersebut untuk membuat keputusan penerimaan. 

Tahap-tahap Seleksi Pekerjaan:

  1. Tahap Aplikasi

Pada tahap ini, pelamar akan mengisi formulir dari aplikasi, dan mungkin juga dilakukan wawancara singkat. Tujuan dari tahap ini adalah berkenalan dengan pelamar dan menyortir pelamar yang tidak memenuhi syarat pekerjaan. Bagi karyawan yang sudah memiliki pengalaman kerja sebelumnya, biasanya perusahaan akan meminta informasi seperti: gaji terakhir, alasan mencari pekerjaan baru, berapa lama pengalaman kerja, kesediaan bekerja, dan sejauh mana ketertarikan terhadap posisi yang dilamar.

  1. Tahap Wawancara

Selain memperdalam wawancara terhadap pelamar kerja, dalam tahap ini pewawancara dapat pula menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang kualifikasi pekerjaan, kompensasi, kondisi pekerjaan, peraturan perusahaan, budaya organisasi, dll. 

  1. Tahap Tes

Langkah lain dalam proses seleksi adalah pengujian. Ada beberapa macam jenis tes diantaranya:

  • Tes kemampuan dan kinerja

digunakan untuk menentukan apakah pelamar memiliki keterampilan yang diperlukan untuk bekerja di perusahaan.

  • Tes bakat minat, IQ dan kepibadian 

digunakan untuk mengukur potensi-potensi pelamar pada jenis pekerjaan tertentu dan mengetahui kemampuan mereka untuk dapat beradaptasi dengan budaya di organisasi 

  • Tes Kesehatan

pelamar kerja mungkin juga diwajibkan menjalani pemeriksaan fisik untuk menentukan kesesuaian mereka pada pekerjaan tertentu, dan beberapa perusahaan juga mewajibkan pelamar untuk menyertakan hasil pemeriksaan narkoba.

  1. Tahap Pengecekan Referensi

Sebelum membuat surat penawaran kerja, perusahaan harus selalu melakukan reference checking terlebih dahulu terhadap kandidat yang telah lulus dalam proses seleksi. Hal ini penting untuk memastikan valid atau tidaknya data yang dicantumkan oleh pelamar ke dalam Curiculum Vitae (CV) mereka. Pengecekan referensi biasanya meliputi verifikasi atau pengecekan ulang data-data pribadi pelamar terkait latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja sebelumnya. Bisa juga dilakukan pengecekan melalui open source atau aktivitas media sosial pelamar kerja.  

Pengembangan SDM

Setelah pelamar lulus dalam proses seleksi dan diterima bekerja, mereka harus diperkenalkan secara formal ke dalam perusahaan dan dilatih serta dikembangkan agar dapat menjadi pekerja yang produktif. Beberapa hal yang dapat dilakukan untuk mengembangkan tenaga kerja diantaranya:

  1. Orientasi: Merupakan tahap pertama bagi setiap karyawan, dimana para karyawan baru diperkenalkan dengan sesama rekan kerja, ruang kerja, prosedur perusahaan dan budaya perusahaan.
  2. Pelatihan: Memberikan pelatihan kepada karyawan untuk melakukan pekerjaannya. Hal ini dapat dilakukan melalui on the job training maupun classroom training.
  3. Mentoring: Menunjuk seorang karyawan senior untuk menjadi pembimbing dalam memberikan bantuan, arahan maupun panduan kepada karyawan baru agar mereka dapat mengembangkan dirinya dalam hal pekerjaan.
  4. Pengembangan: Memberikan pelatihan yang menambah keterampilan dan pengetahuan manajer dan professional.

Pelatihan dan pengembangan yang diberikan dapat juga dilakukan untuk mempersiapkan karyawan yang akan mendapat tambahan tanggung jawab maupun promosi pekerjaan.

Menilai Pekerjaan

Penilaian kinerja sangatlah penting karena memberikan karyawan feed back mengenai hasil kerja mereka dan apa yang dibutuhkan untuk dapat melakukan perbaikan. Penilaian kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan bagaimana memberi kompensasi dan penghargaan kepada karyawan.

Dalam menilai pekerjaan, terdapat beberapa pendekatan yang dapat digunakan diantaranya:

  1. Secara objektif yang lebih menitikberatkan pada hal-hal yang bisa dihitung misalnya hasil produksi (jumlah maupun kualitas). 
  2. Secara subjektif yang lebih menitikberatkan pada hal-hal kualitatif misalnya kemampuan bekerjasama maupun kemampuan berkomunikasi. Penilaian subjektif umumnya sulit diukur dan sering kali memicu tuntutan hukum dari karyawan yang menuduh adanya diskriminasi dalam pemberian nilai.
  3. 360 degree feedback system yang dilakukan secara panel / mendengarkan masukan / pendapat dari atasan, rekan kerja dan bawahan.

Pergantian

Pergantian yang terjadi ketika karyawan keluar atau dipecat dan harus digantikan dengan karyawan baru akan berdampak kepada penurunan produktivitas serta peningkatan biaya dari perekrutan dan pelatihan karyawan baru. Namun pergantian yang terjadi karena promosi atau perpindahan (berpindah divisi) dapat menjadi suatu hal yang positif bagi perusahaan dan karyawan.

Mengkompensasi Tenaga Kerja

Merancang rencana kompensasi yang adil adalah tugas yang penting karena gaji dan tunjangan mewakili sebagian besar pengeluaran perusahaan. Hal ini dapat menjadi pekerjaan yang sulit karena menyangkut evaluasi dari semua pekerjaan dan upaya perorangan. Kompensasi dapat ditentukan melalui survey upah / gaji. Kompensasi dapat dibedakan menjadi 2 jenis, yaitu secara finansial maupun non finansial (benefit).

  1. Kompensasi finansial:
  2. Upah (Kompensasi finansial berdasarkan perhitungan kinerja seperti jumlah waktu kerja maupun jumlah produksi).
  3. Gaji (Kompensasi finansial yang dihitung secara mingguan, bulanan maupun tahunan, biasanya untuk pekerja kantoran).
  4. Komisi.
  5. Bonus.
  6. Bagi untung.
  7. Kompensasi non finansial (Benefit)
  8. Dana pensiun.
  9. Asuransi kesehatan.
  10. Hari libur / cuti sakit.

Mengelola Karyawan yang Berserikat

Karyawan yang merasa tidak puas dengan kondisi kerjanya atau kompensasi yang diterima harus menegosiasikannya dengan manajemen untuk memperoleh perubahan. Namun, berurusan dengan manajemen secara individu tidak selalu efektif, sehingga karyawan dapat menggabungkan diri dengan serikat pekerja untuk berurusan dengan pemberi kerja.

Dalam melakukan negosiasi, dikenal adanya istilah perundingan bersama / Collective Bargaining, yaitu proses dimana manajemen dan serikat pekerja mencapai kesepakatan mengenai kompensasi, waktu kerja dan kondisi kerja. Perundingan bersama dapat dijelaskan menggunakan bagan berikut ini:

Menyelesaikan Perselisihan

Terkadang setelah melakukan negosiasi, manajemen dan pekerja tidak dapat mencapai suatu persetujuan. Berikut adalah beberapa taktik yang biasa dilakukan oleh karyawan maupun manajemen untuk mencapai hal yang diinginkan ketika terjadi perselisihan:

  • Taktik dari Pekerja:
    • Picketing: Melakukan protes terhadap tindakan manajemen di pabrik atau tempat kerja.
    • Strikes: Pemogokan kerja.
    • Boycott: Upaya untuk mencegah orang membeli produk dari perusahaan.
  • Taktik dari Manajemen:
    • Lockout: Menutup tempat kerja sehingga karyawan tidak bisa bekerja
    • Strikebreakers: Manajemen mempekerjakan karyawan pengganti untuk menggantikan karyawan yang melakukan pemogokan.

Biasanya ketika melakukan taktik-taktik tersebut baik karyawan maupun manajemen dapat mencapai kata sepakat terkait negosiasi yang dilakukan. Namun terkadang, meskipun telah dilakukan hal-hal tersebut, kedua belah pihak masih enggan mengatakan kata sepakat. Dalam hal tersebut, keduanya memiliki beberapa opsi diantaranya:

  • Melakukan perdamaian / conciliation: yaitu menghadirkan orang ketiga yang netral sebagai penengah agar karyawan maupun manajemen dapat terus bernegosiasi dengan baik.
  • Melakukan mediasi: yaitu menghadirkan orang ketiga untuk memberikan saran / mengajukan solusi dari masalah.
  • Melakukan arbitrasi: yaitu secara tuntutan hukum legal yang mengikat dan memaksa.

Managing Diverse Employees in a Multicultural Environment

Dalam sebuah organisasi atau korporasi, tantangan seorang manajer adalah untuk dapat mengelola keanekaragaman secara efektif. Tantangan ini berarti lebih dari sekedar mempekerjakan orang yang beraneka ragam, namun termasuk juga belajar untuk menghargai dan menanggapi dengan tepat terkait kebutuhan, karakter, kepercayaan, dan nilai yang dibawa orang yang berbeda-beda latar belakang ke dalam organisasi. Hal ini menjadi penting karena dalam beberapa tahun terakhir terjadi peningkatan keragaman tenaga kerja yang menimbulkan masalah etika dan tanggung jawab sosial yang jika tidak ditangani dengan baik dapat menjadi masalah bagi suatu organisasi.

Mengapa diversity menjadi suatu perhatian utama?

  • Setiap orang, apapun latar belakangnya, memiliki kesempatan yang sama untuk diperlakukan secara adil. Ketidakadilan dengan alasan perbedaan latar belakang adalah tindakan illegal.
  • Mengelola keragaman secara efektif dapat meningkatkan efektivitas organisasi. 
  • Terdapat bukti kuat bahwa keberagaman individu yang mengalami perlakuan tidak adil di tempat kerja sebagai akibat adanya stereotip dan diskriminasi.
  • Adanya fenomena atap kaca / “glass ceiling” sebuah penghalang tak terlihat bagi wanita dan kaum minoritas untuk dapat dipromosikan ke posisi teratas di perusahaan.

Gambar 1. Sumber Keberagaman dalam dunia kerja, sumber: Jones, Gareth R. dan George, Jennifer M., Contemporary Management 11th Edition

Beberapa sumber keberagaman, diantaranya:

  1. Usia 
  2. Jenis Kelamin
  3. Ras dan etnik
  4. Agama
  5. Kemampuan/ Ketidakmampuan (Disabilities)
  6. Latar belakang social ekonomi
  7. Orientasi seksual
  8. Dll

Terdapat 2 prinsip moral dalam mengelola keberagaman secara efektif:

  1. Keadilan distributif

Menentukan distribusi yang adil mengenai gaji, promosi, jabatan, tugas pekerjaan, ruang kantor dan sumber daya lain dalam organisasi diantara anggota organisasi. Keadilan yang dimaksud harusnya berdasarkan kinerja individu dan bukan berdasarkan karakteristik pribadi seperti jenis kelamin, ras, atau usia.

  1. Keadilan prosedural

Menuntut manajer untuk menggunakan prosedur yang adil dalam menentukan bagaimana mendistribusikan hasil kepada anggota organisasi. Prinsip dari prosedurnya berkaitan dengan:

  • Menilai kinerja anggota organisasi dengan cermat
  • Memperhitungkan keadaan diluar kendali anggota yang menjadi hambatan anggota dalam melakukan pekerjaan dengan kinerja yang terbaik 
  • Bersikap adil terhadap keberagaman karakteristik pribadi dalam membuat penilaian

Keberagaman anggota organisasi dapat menjadi sumber keuntungan yang kompetitif dalam membantu organisasi menyediakan produk dan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan. Semakin beragamnya pandangan dari anggota organisasi dapat berdampak pada pengambilan keputusan organisasi yang lebih baik terhadap suatu masalah dan peluang. Di sisi lain, perekrutan karyawan yang beragam juga harus diikuti dengan pengelolaan keberagaman yang efektif dan berkelanjutan untuk mempertahankan anggota organisasi yang memiliki nilai kinerja yang baik. Jika keragaman tidak dikelola secara efektif dan perputaran karyawan menjadi lebih tinggi akibat adanya kelompok yang tidak diperlakukan secara adil, tentu dapat berdampak kepada penurunan profitabilitas perusahaan. 

Perbedaan Persepsi

Persepsi adalah proses dimana seseorang memilih, mengelola, dan mendefinisikan masukan yang masuk ke dalam indera seseorang. Dalam sebuah organisasi, keputusan dan tindakan manajer didasarkan pada persepsi subjektif mereka. Ketika persepsi ini sesuai atau mendekati kebenaran sesungguhnya, hal ini dapat berdampak pada pengambilan keputusan yang baik dan sesuai. Namun sebaliknya, Ketika persepsi manajer tidak akurat, manajer cenderung membuat keputusan yang tidak tepat atau bahkan dapat merusak efektivitas organisasi. Keputusan yang buruk mengenai keberagaman karena faktor usia, etnis, atau orientasi seksual meliputi:

  1. Tidak mempekerjakan orang yang berkompeten.
  2. Gagal mempromosikan bawahan yang berkinerja baik.
  3. Mempromosikan manajer dengan kinerja yang buruk hanya karena adanya ‘diversity profile’ sebagai seorang manajer.

Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi manajerial:

  1. Kepribadian, nilai, perilaku, dan suasana hati manajer
  2. Pengalaman masa lalu akan pengetahuan tentang orang, peristiwa, dan informasi yang membentuk skema yang sudah berlangsung sebelumnya. Skema ini akan membentuk sebuah stereotype mengenai ciri suatu keragaman, misalnya skema gender, orang dengan disabilitas, ras, usia, dll

PEKERJA DENGAN DISABILITAS MEMBERIKAN KONTRIBUSI YANG BAIK 

Beberapa perusahaan telah mempekerjakan pegawai yang memiliki disabilitas untuk menjalankan pekerjaan di posisi tertentu. Hal ini tidak menutup kemungkinan ketika pegawai yang memiliki disabilitas diberikan kesempatan, mereka mampu memberikan kontribusi yang sama bahkan lebih baik untuk perusahaan.

BIAS 

Ketidakakuratan persepsi dapat mengarah pada perlakuan tidak adil kepada karyawan yang beranekaragam dalam sebuah organisasi. Hal ini merupakan salah satu faktor yang dapat menimbulkan Bias. Bias adalah kecenderungan sistemastis untuk menggunakan informasi tentang orang lain dengan cara-cara yang menimbulkan ketidakakuratan persepsi. Sedangkan Bias Implisit adalah sikap yang secara tidak sadar mempengaruhi pemahaman, aksi dan keputusan kita. 

Pemahaman mengenai Bias penting untuk seorang manajer, karena Bias dapat mengarahkan pada perlakuan tidak adil pada karyawan yang beranekaragam hanya karena perbedaan persepsi. Hal ini tentunya juga akan mempengaruhi hasil penilaian, evaluasi dan bahkan keputusan penting yang berkaitan dengan masa depan karyawan dalam perusahaan. 

Untuk menghindari bias implisit, sebaiknya manajer sebanyak mungkin menggunakan informasi yang objektif tentang kemampuan dan kinerja pegawainya dalam membuat keputusan terkait tugas kerja, kenaikan gaji, promosi, dll. Sumber-sumber yang dapat menyebabkan bias implisit diantaranya: status sosial, kecenderungan untuk dikenal (menonjol), dll.

Diskriminasi Terbuka

Diskriminasi secara terang-terangan adalah secara nyata mengetahui dan dengan sengaja menolak keragaman individu dalam sebuah organisasi. Hal ini merupakan perbuatan yang tidak etis dan illegal. Perlakuan diskriminasi juga dapat menjadi potensi masalah ketika hal tersebut menjadi salah satu penyebab keputusan pemecatan karyawan.

LANGKAH-LANGKAH MENGELOLA KEBERAGAMAN SECARA EFEKTIF

Manajer dapat mengambil langkah-langkah untuk merubah sikap, nilai dan mengkampanyekan cara-cara efektif dalam mengelola keberagaman, diantaranya:

  1. Menjamin komitmen Jajaran Top Manajemen.
  2. Berusaha meningkatkan keakuratan persepsi.
  3. Meningkatkan kesadaran akan keanekaragaman.
  4. Meningkatkan keterampilan tentang keanekaragaman.
  5. Mendorong fleksibilitas.
  6. Memperhatikan dengan seksama bagaimana anggota organisasi dievaluasi.
  7. Mempertimbangkan jumlah.
  8. Memberi dukungan pada pekerja untuk menentang perilaku, aksi, dan perkataan diskriminatif.
  9. Memberi penghargaan pada pekerja yang dapat mengelola keberagaman secara efektif.
  10. Memberikan pelatihan yang menggunakan pendekatan keberagaman dan berkelanjutan.
  11. Mendorong pendampingan pada beragam karyawan

PELECEHAN SEKSUAL

Pelecehan seksual akan sangat menghancurkan baik itu untuk pihak korban maupun untuk reputasi perusahaan tempat terjadinya pelecehan. Pelecehan seksual bukan hanya sebuah perbuatan yang tidak etis namun juga perbuatan illegal. Para manajer memiliki kewajiban etis untuk memastikan bahwa diri mereka, rekan kerja mereka dan bawahan mereka tidak pernah terlibat dalam pelecehan seksual meskipun secara tidak sengaja.

BENTUK-BENTUK PELECEHAN SEKSUAL

Ada dua bentuk dasar dari pelecehan seksual:

  1. Pelecehan Seksual oleh Kompensasi (Quid Pro Quo Sexual Harassment)

Yaitu meminta atau memaksa karyawan untuk melakukan hubungan seksual dengan imbalan menerima hadiah (mendapat promosi, kenaikan gaji, dll) atau menghindari konsekuensi negatif (dipecat).

  1. Pelecehan Seksual oleh Lingkungan Kerja yang Buruk (Hostile Work Environment Sexual Harassement)

Yaitu lingkungan kerja yang menggunakan lelucon cabul, menampilkan pornografi, membuat komentar berorientasi seksual tentang penampilan pribadi seseorang, dan tindakan terkait seks lainnya yang membuat lingkungan kerja tidak menyenangkan.

LANGKAH-LANGKAH YANG DAPAT DIAMBIL OLEH MANAJER UNTUK MENGHENTIKAN PELECEHAN SEKSUAL

  1. Membuat dan menyampaikan secara jelas aturan tentang pelecehan seksual yang didukung oleh Top Manajemen.
  2. Menerapkan prosedur pengaduan yang adil untuk menyelidiki tuduhan pelecehan seksual.
  3. Ketika telah diputuskan terjadi pelecehan seksual, segera ambil tindakan perbaikan secepat mungkin.
  4. Menyediakan pendidikan dan pelatihan tentang pelecehan seksual pada seluruh anggota, termasuk para manajer.

Referensi :

Ferrel, Geoffrey A, dan Linda Ferrell. (2020). Business Foundation A Changing World Edisi 12. New York: McGraw-Hill Education.

Jones, G. R., & George, J. M. (2020). Contemporary management. New York, NY: McGraw-Hill Education.


Sumber: Youtube

https://www.youtube.com/watch?v=ZN5CAAWs-xE


Creator:

Agnes Cynthia Garetta

Niken Tiyannanda Mardareta

Tommy Sastra Irawan


Like it? Share with your friends!

5
5 points

What's Your Reaction?

Confused Confused
0
Confused
Sad Sad
0
Sad
Fun Fun
5
Fun
Genius Genius
7
Genius
Love Love
3
Love
OMG OMG
0
OMG
Win Win
4
Win
FutureBosses

27 Comments

  1. Seperti yang kita ketahui cluster perkantoran salah satu cluster terbesar dalam terjadinya penularan covid 19

    Menurut anda sebagai HRD, Jika ada pegawai yang Positif covid 19, apakah anda akan men “disclose” data ybs kepada pegawai lain dengan resiko terjadinya penghakiman kepada pegawai yang positif namun dapat menjadi awareness kepada pegawai yang lain yang pernah berinteraksi ? atau memilih untuk merahasiakan hal tersebut?
    Trims

  2. Terimakasih atas artikelnya yang sangaat bermanfaat.
    Saya ingin bertanya, untuk mencapai suatu hubungan industrial yang harmonis antara manajemen dan pekerja
    apakah penting untuk suatu perusahaan memiliki serikat pekerja? Bagaimana tanggapan
    kelompok future bosses dengan stigma serikat pekerja musuh manajemen terutama HRD?
    Mengingat karyawan atau pekerja memegang peranan penting dalam perkembangan perusahaan.
    Thanks

  3. Perihal pelaksanaan rekrutmen pegawai baru. Apakah ada undang undang yang menjadi pedoman bagi HR di sebuah perusaahan untuk menghindari terjadinya ketidaksesuaian dalam memberikan benefit atau kompensasi finasial khususnya untuk fresh graduate untuk menghindari terjadinya ketidak puasan bagi pihak calon pekerja ? Jika ya, mohon jelaskan.

  4. Izin bertanya, dijelaskan bahwa :
    Untuk melakukan rekrutmen dari sumber internal, biaya yang dikeluarkan perusahaan relatif lebih murah dibandingkan harus merekrut dari sumber external.

    Apakah memang selalu seperti itu kenyataannya? Mohon diperinci dengan contoh,

    Terimakasih

  5. Berdasarkan kutipan dalam laman kumparan.com/kumparanwoman/pentingnya-mendukung-partisipasi-perempuan-di-dunia-bisnis-dan-profesional-1uF1eTlzwpt

    sesuai study Mckinsey & Company Perusahaan konsultan manajemen asal AS, McKinsey & Company dalam laporannya berjudul Women Matter: Time to Accelerate, bahkan menyebut bahwa kontribusi atau partisipasi angkatan kerja perempuan akan secara signifikan memengaruhi pertumbuhan ekonomi ke arah yang positif. McKinsey menyebut, semakin tinggi kontribusi angkatan kerja perempuan, maka pertumbuhan ekonomi juga akan semakin tinggi.
    Lebih lanjut, McKinsey Global Institute (MGI) dalam laporannya pada tahun 2015 menyebut jika laki-laki dan perempuan berpartisipasi secara setara dalam angkatan kerja, maka bisa menggenjot PDB global tahunan hingga 28 triliun dolar AS pada 2025. Selanjutnya, MGI dalam laporannya di tahun 2018 menyebut bahwa jika kesetaraan gender dalam angkatan kerja di kawasan Asia Pasifik meningkat, maka sekitar 4,5 triliun dolar AS bisa ditambahkan ke masing-masing negara kawasan tersebut pada tahun 2025.
    study tersebut membuktikan bahwa kontrubusi wanita dalam manajemen malah menunjukan hal yang posisif.

    Namun Sesuai data yang dilansir “iprice.co.id/trend/insights/kesetaraan-gender-tenaga-kerja-indonesia” dengan tingkat partsipasi kerja yang antara wanita dan pria yang yang hampir berimbang representasi wanita dalam jajaran industeri manajemen Ecommerce
    hanyalah 31% Secara keseluruhan, partisipasi perempuan pada jenjang posisi manajerial masih jauh di bawah laki-laki yakni hanya 31%. Sementara kesenjangan tenaga kerja perempuan ini semakin besar di jenjang karir yang lebih tinggi (Presiden Direktur dan Direktur).

    Bagaimana pandangan anda terkait data tersebut, langkah-langkah apa yang dapat mendukung partisipasi wanita didalam manajemen dalam perusahaan

  6. Topik ini sangat bagus dan sangat bermanfaat. Saya ingin menanyakan terkait dengan proses perekrutan, menurut anda seberapa pentingkah adanya pertanyaan “rencana karir pelamar dalam waktu jangka pendek dan jangka panjang ke depannya di perusahaan anda”? Bagaimana pula peran dari perusahaan dalam menanggapi rencana2 dari pelamar tersebut, apa ada strategi2 khusus sebagai contoh yang bisa di share? Terima Kasih…

  7. Terimakasih untuk Future Bosses untuk artikel yang sangat informatif.
    Saya tertarik untuk bertanya, dengan kondisi pandemi seperti sekarang ini, ada beberapa HRD/HC di perusahaan yang melakukan rekrut melalui online/daring. Dengan kondisi yang seperti ini dan menggunakan metode ini, bagaimana HRD bisa dengan objektif menilai kemampuan dan kompetensi pelamar kerja? Mengingat HRD tidak bisa bertatap muka secara langsung dengan pelamar kerja

    Berkaitan juga dengan Scope HRD, terkait dengan pergantian/turn over karyawan, apakah ada indikator/batas angka turn over agar sebuah perusahaan bisa dikatakan perusahaan yang sehat/sejahtera?

    Terimakasih dan jaya terus #FutureBosses

  8. Informasi yang dijelaskan cukup detail, membuka cakrawala, masih menyambung pertanyaan sebelumnya tentang covid dan sesuai dengan tulisan di awal yaitu tentang pemecatan
    Bagaimana HRD menyikapi kondisi saat ini dimana covid banyak mempengaruhi kinerja perusahaan, apakah HRD sebaiknya mempunyai kriteria khusus tentang PHK jika dalam kondisi dimana user atas pegawai yang akan di PHK namun masih sangat dibutuhkan oleh perusahaan
    Terima Kasih

  9. Terima kasih team FutureBosses yang sudah sharing artikel yg sangat bermanfaat..mohon pendapatnya :
    Ada seorang staf yg bekerja di suatu perusahaan dan beliau merupakan Ketua di Serikat Pekerja (SP) perusahaan tsb. Beliau sangat aktif dan sering ikut meeting dengan anggota SP lainnya sehingga tidak jarang ia berada di luar kantor sehingga pada akhirnya penyelesaian tugas pekerjaan jadi melewati deadline. Jika ditegur staf tersebut berdalih bahwa meeting dengan SP penting demi memperjuangkan kemaslahatan para pegawai.
    Jika Anda merupakan atasan langsung staf tsb Bagaimana cara Anda menegur agar staf tsb bisa fokus bekerja di kantor?

  10. Artikel yang menarik mengenai Managing HR, Saya ingin menanyakan bagaimana strategi pengelolaan HR yang baik untuk mengoptimlakan pegawai dalam sebuah perusahaan dimana terdiri dari generasi yang beragam, mulai babby boomers, X,Y dan Z yang tentunya mempunyai karakter yang cukup berbeda salah satu contoh babby boomers dengan generasi Y /milenial, sehingga tetap dapat tercapai tujuan perusahaan dan meminimalisasi friksi antar generasi.trims

  11. Tulisan yang sangat menarik untuk dibahas. Pertanyaaan saya sangat sederhana :
    1. menurut saudara/i, Kapan saat nya perusahaan memutuskan harus memperkerjakan karyawan berstatus tetap atau karyawan Alih daya (Outsourcing) dan dalam industri mana yang pas atau pilihan tersebut?
    2. Bagaimana caranya mengelola dan memitigasi risiko ketenagakerjaan dalam satu perusahaan agar tidak menyalahi UU no 13 yang berkaitan dengan UMR/UMK dimana tujuan perusahaan untuk melakukan efisiensi biaya tenaga kerja?
    3. Bagaimana menurut saudara/i jika ada karyawan yang berserikat dalam waktu perusahaan yang satu level dibawah direksi dan mereka ada lah representatif dari Manajemen?

    Demikian yang dapat disampaikan dan terima kasih

    RAHMAT HIDAYAT – EMBA B 41 C UGM JKT

  12. Inclusiveness dan Diversity (I&D) menjadi bagian penting organisasi dimasa depan untuk memastikan organisasi bisa survive dengan memaksimalkan talent talent yang mereka miliki dalam mencapai obyektif organisasi. Dan upaya mendapatkan talent terbaik lalu menjaganya menjadi tantangan tersendiri bagi organisasi. I&D dalam beberapa contoh perusahaan yang sukses menerapkannya, ternyata cukup atraktif menarik talent-talent dari luar serta cukup nyaman dalam menjaga talent internal dan mampu meningkatkan kualitas kinerja dari organisasi (*lihat sumber dibawah). Secara sederhana, perusahaan yang mampu menciptakan lingkungan kerja yang inklusif dan beragam, bukan melulu berdasarkan ukuran gender tetapi lebih kearah bagaimana karyawan bisa leluasa berkekspresi tanpa takut dinilai berdasar pada faktor faktor identitas seperti gender, usia, suku, agama, ras, golongan dan bahkan orientasi seksual akan mampu sukses mendapatkan talent terbaik dan menciptakan lingkungan kerja yang mendukung kinerja optimal talent-nya.

    Diatas sudah disebutkan langkah langkah untuk mengelola keberagaman. Namun seringkali tanpa sadar persepsi kita, sendiri sudah bias dari awal tanpa kita sadari (unconscious bias) bisa jadi karena latar belakang pendidikan kita, pergaulan kita, asal usul kita bahkan bisa jadi karena nilai nilai yang kita yakini selama ini. sehingga langkah langkah diatas tidak lebih hanya sekedar catatan indah dalam target tahunan perusahaan.

    menurut tim, apa yang perlu kita lakukan untuk menghindari unconscious bias sehingga langkah langkah diatas akan benar benar efektif dijalankan dalam menciptakan lingkungan kerja yang inklusif dan diverse.

    terima kasih.

    https://www.weforum.org/agenda/2019/04/business-case-for-diversity-in-the-workplace/#:~:text=McKinsey's%20most%20recent%20Delivering%20Through,on%20longer%2Dterm%20value%20creation.

  13. Perusahaan melalui Divisi / Departemen Sumber Daya Manusia dalam mengelola SDM nya menggunakan tools People Matrix yang mengkombinasikan potensi dan kinerja untuk mengelompokkan karyawannya.
    Karyawan “Dead-Wood / Iceberg” sering dianggap sebagai virus menular yang mengancam perusahaan.
    Bahkan dalam Oxford Advanced Learner’s Dictionary, menyatakan :
    “The new manager wants to cut out the dead wood and streamline production”.
    Kecenderungan opsi PHK menjadi primadona dalam benak pemimpin baru untuk mengatasi masalah karyawan “Dead-Wood”.
    Pada satu sisi sudut pandang, opsi di atas menjadi pilihan yang selalu dilirik sebagai tindakan mitigasi resiko perusahaan.

    Pertanyaan :
    Bagaimana menurut tim Future Bosses, penanganan terbaik terhadap Karyawan “Dead-Wood / Iceberg” pada perusahaan di Indonesia ?
    Serta apakah ada perbedaan kecenderungan penyebab Karyawan “Dead-Wood” pada perusahaan di Indonesia dengan perusahaan di negara-negara Eropa berikut penanganannya ?

  14. Ulasan yang sangat menarik terutama bagi saya yang berkecimpung di bidang Keuangan yang kadang terjadi diskusi yang cukup serius dengan tim HRD, semoga dapat membantu saya memahami kerja tim HRD.

    Dari segi jumlah karyawan apakah ada pola perhitungan yang di gunakan Tim HRD ? sehingga untuk sebuah posisi membutuhkan beberapa orang, dan mungkin diberikan contoh perhitungannya,

    Terima kasih atas tanggapannya.

  15. Terimakasih team Future Bosses, artikel yang sangat menarik dan bermanfaat. Saya memiliki pertanyaan, Fokus pada pengembangan SDM, terdapat 4 poin utama yang menjadi dasar bagi pengembangan tenaga kerja, yaitu Orientasi, Pelatihan, Mentoring, dan Pengembangan. Pada proses pengembangan, kita tahu dimana bahwa proses ini memberikan pelatihan yang menambah keterampilan dan pengetahuan manajer serta professional. Proses ini menurut saya sangat penting karena tentunya sangat diperlukan untuk mengikuti perubahan yang terjadi di perusahaan itu sendiri. Terlepas dari itu, terdapat tantangan utama untuk praktisi HR, yaitu bagaimana agar bisa membantu bisnis perusahaan untuk tetap survive dalam arti profitable? Apakah HR diharuskan untuk lebih agile terutama yang terkait dengan pengembangan skill up atau bahkan new skill untuk karyawan? Agar bisa menyesuaikan dengan perkembangan bisnis yang cepat berubah sesuai tuntutan pasar, mengingat biaya yang besar dibutuhkan untuk mendukung survival tersebut. Atau apakah pilihan menggantikan karyawan dengan talent yang lebih memiliki pengalaman merupakan pilihan yang lebih efektif?
    Terimakasih.

  16. Halo Future bosses, thank you untuk artikel ya. Ada 1 pertanyaan yang saya ingin minta pendapat yaitu :

    1. Mengenai kompensasi, beberapa praktik kompensasi dari perusahaan yg saya ketahui, saya ada temukan dimana karyawan holding di tempatkan di salah satu anak perusahaan, namun setelah karyawan menyadari bahwa ada benefit yg dimana ternyata benefit anak perusahaan lebih baik dari pada “holding”, yg secara logikanya menurut saya biasanya karyawan holding setidaknya mendapatkan benefit lebih baik atau dibuatkan sama seperti karyawan anak perusahaan. Disatu sisi, saya yakin HR juga sudah tau perbedaan benefit ini, namun saya ingin menanyakan pendapat mengapa dari HRD tetap mengimplementasikan praktik ini dan apakah praktik seperti ini sudah sering dilakukan oleh banyak perusahaan & motif nya apa ya?

    Terima kasih

    Terima kasih

  17. Terima kasih atas sharingnya. Saya ingin bertanya mengenai karyawan kontrak yang saat ini tidak hanya untuk pekerjaan yang non signifikan dimana contohnya teman saya bekerja di perusahaan asal luar negeri di Indonesia di bagian keuangan dengan sistem kontrak dan disaat covid19 seperti ini untuk perusahaan yang ingin mengurangi karyawan, karyawan yang di cut terlebih dahulu adalah karyawan kontrak yang masa kontraknya habis karena tidak perlu membayar pesangon, bagaimana pendapat anda mengenai karyawan kontrak yang dianggap hanya akal-akalan untuk menguntungkan perusahaan semata? terima kasih.

  18. Terima kasih atas penjelasannya terkait HR.
    Ijin bertanya.
    Keluar-masuknya karyawan merupakan hal biasa yang dialami perusahaan dalam pengelolaan SDM nya.
    Kira-kira langkah atau pendekatan apa yang dapat dilakukan HRM perusahaan dalam menjaga karyawan yang dinilai memiliki
    performance,kompetensi,skill dan value yang mumpuni agar tidak pindah ke perusahaan lain?
    Terima kasih.

  19. Pada Artikel di atas dijelaskan bahwa terdapat dua sumber untuk mendapat calon karyawan perusahaan, yakni sumber internal dan eksternal.
    Sumber internal memberikan benefit yang baik bagi perusahaan maupun karyawan. Selain biaya lebih murah, juga dapat meningkatkan peluang bagi karyawan untuk mengisi posisi-posisi tertentu yang strategis, alhasil menciptakan motivasi bagi karyawan.
    Saat ini utilisasi jasa “Head Hunter” di Indonesia meningkat dari tahun ke tahun. Tercermin pada pertumbuhan jumlah penyedia jasa “Head Hunter” baik lokal maupun asing yang bersaing di Indonesia dan cenderung bertahan.
    Bisnis “Head Hunter” yang lahir di Amerika pada tahun 1960 dan masuk ke Indonesia pada akhir tahun 1980, idealnya dipakai untuk mencari “Top Prefesional atau Top Executive” dengan keahlian spesifik untuk mengisi posisi tertentu di perusahaan.
    Namun, pada prakteknya fungsi ideal tersebut bergeser menjadi fungsi rekrutmen dari sumber eksternal, bahkan digunakan untuk merekrut level manager hingga supervisor.
    Indikasi ini banyak dijumpai pada perusahaan yang industri bisnisnya bersaing ketat.
    Pergeseran ini dinilai perlahan meninggalkan manisnya manfaat rekrument internal. Sehingga timbul pro dan kontra, apakah kemampuan Pengelolaaan Sumber Daya Manusia perusahaan sudah semakin menurun atau semakin sulit mencari kandidat bertalenta dari internal perusahaan….

    Pertanyaan :
    Bagaimana Tim Future Bosses menganalisa fenomena pergeseran utilisasi “Head Hunter” seperti tersebut di atas ?
    Apa akar masalah fenomena tersebut terjadi ?

  20. Terima kasih untuk team FutureBosses untuk artikel yang informatif ini.
    Ada yang ingin saya diskusikan mengenai topik ini, yaitu terkait isssue nasional yang cukup membuat para pekerja sedikit tidak nyaman yaitu issue mengenai Omnibus Law. Bagaimana menurut team FutureBosses mengenai issue tersebut ? Apakah mendukung atau menolak untuk diterapkan di Indonesia ? Mohon dengan penjelasan mengenai jawaban yang dipilih.. Terima kasih

  21. Salah satu kendala yang sering dihadapai oleh korporasi adalah SILO Syndrom..saya kira tidak ada korporasi yang kebal dengan hal ini..enggan berbagi informasi dengan departemen lain, fanatisme departemental, anggapan departemen saya yang paling penting & yg lain kurang penting, meremehkan fungsi departemen lain, dll..SILO Syndrom sangat berbahaya bagi korporasi karena dapat mengurangi efisiensi dalam proses bisnis dan berpotensi mengganggu produktifitas karyawan dan bisnis secara umum..bagaimana fungsi HRD/HC menyikapi hal ini? Strategi apa yg bisa dilakukan untuk menghilangkan syndrom ini?

Choose A Format
Personality quiz
Series of questions that intends to reveal something about the personality
Trivia quiz
Series of questions with right and wrong answers that intends to check knowledge
Poll
Voting to make decisions or determine opinions
Story
Formatted Text with Embeds and Visuals
List
The Classic Internet Listicles
Countdown
The Classic Internet Countdowns
Open List
Submit your own item and vote up for the best submission
Ranked List
Upvote or downvote to decide the best list item
Meme
Upload your own images to make custom memes
Video
Youtube, Vimeo or Vine Embeds
Audio
Soundcloud or Mixcloud Embeds
Image
Photo or GIF
Gif
GIF format