Chapter 7: Decision Making, Learning, Creativity, and Entrepreneurship & Chapter 8: The Manager as a Planner and Strategist


0

BAB 7

Decision Making, Learning, Creativity, and Entrepreneurship

The Nature of Managerial Decision Making

Setiap kali manajer merencanakan, mengatur, mengarahkan, atau mengontrol organisasi aktivitas, mereka membuat aliran keputusan. Dalam membuka restoran baru, misalnya, manajer harus memutuskan di mana lokasinya, jenis apa makanan untuk disediakan, orang yang akan dipekerjakan, dan sebagainya. Pengambilan keputusan adalah bagian dasar dari setiap tugas yang dilakukan manajer. 

Salah satu tugas utama yang dihadapi seorang manajer harus mengelola lingkungan organisasi. Kekuatan di lingkungan luar memberi menimbulkan banyak peluang dan ancaman bagi manajer dan organisasi mereka. Selain itu, di dalam sebuah organisasi, manajer harus mengatasi banyak peluang dan ancaman yang mungkin timbul sebagai organisasi, sumber daya nasional digunakan. Untuk menghadapi peluang dan ancaman tersebut, manajer harus membuatnya keputusan — yaitu, mereka harus memilih satu solusi dari sekumpulan alternatif. Pengambilan keputusan adalah proses di mana manajer menanggapi peluang dan ancaman dengan menganalisis opsi dan membuat keputusan, atau keputusan, tentang tujuan organisasi tertentu dan tindakan.

Keputusan yang baik menghasilkan pemilihan tujuan yang sesuai dan tindakan yang meningkat penampilan organisasi; keputusan buruk menurunkan kinerja. Pengambilan keputusan dalam menanggapi peluang terjadi ketika manajer mencari cara untuk melakukannya meningkatkan kinerja organisasi agar menguntungkan pelanggan, karyawan, dan pemangku kepentingan lainnya kelompok. Seperti yang dijelaskan dalam “Tantangan Manajer”, Anne Wojcicki memanfaatkan kesempatan itu mengembangkan produk baru yang memanfaatkan kekuatan 23andMe. Pengambilan keputusan dalam menanggapi ancaman terjadi ketika kejadian di dalam atau di luar organisasi berdampak negatif terhadap organisasi kinerja dan manajer mencari cara untuk meningkatkan kinerja.

Wojcicki menanggapi terhadap keluhan FDA bahwa produk 23andMe sebenarnya adalah perangkat medis dengan mempekerjakan ahli yang berpengalaman dalam menavigasi labirin persyaratan peraturan dan dengan bekerja sama dengan staf FDA setiap langkah selama proses persetujuan. Pengambilan keputusan adalah pusat tral untuk menjadi seorang manajer, dan setiap kali manajer terlibat dalam perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan empat tugas utama mereka, mereka terus-menerus membuat keputusan. Manajer selalu mencari cara untuk membuat keputusan yang lebih baik untuk meningkatkan organisasi kinerja. Pada saat yang sama, mereka melakukan yang terbaik untuk menghindari kesalahan mahal yang akan merugikan organisasi-kinerja nasional. Contoh keputusan yang sangat bagus termasuk keputusan Martin Cooper untuk mengembangkan ponsel pertama di Motorola dan keputusan Apple untuk mengembangkan iPod.9. 

Contoh dari keputusan yang sangat buruk termasuk keputusan para manajer di NASA dan Morton Thiokol untuk meluncurkan pesawat ulang-alik Challenger keputusan yang menewaskan enam astronot pada 1986 dan keputusan oleh NASA untuk meluncurkan pesawat ulang-alik Columbia pada tahun 2003, yang menewaskan tujuh astronot.

Progammed and Nonprogrammed Decision Making

Progammed Decision Making (Pengambilan keputusan terprogram) adalah rutinitas, secara virtual proses otomatis. Keputusan terprogram adalah keputusan yang telah dibuat berkali-kali masa lalu bahwa manajer telah mengembangkan aturan atau pedoman untuk diterapkan pada situasi tertentu pasti terjadi. Pengambilan keputusan terprogram terjadi ketika kepala sekolah menanyakan dewan sekolah untuk mempekerjakan seorang guru baru setiap kali pendaftaran siswa meningkat sebanyak 40 siswa; kapan seorang supervisor manufaktur mempekerjakan pekerja baru setiap kali lembur pekerja yang ada meningkat lebih dari 10%; dan ketika manajer kantor memesan perlengkapan kantor dasar, seperti kertas dan pena, setiap kali persediaan persediaan turun di bawah tingkat tertentu. Selanjutnya, di bagian terakhir Misalnya, manajer kantor mungkin memesan persediaan dalam jumlah yang sama setiap kali. Pengambilan keputusan ini disebut terprogram karena manajer kantor, misalnya, tidak melakukannya perlu berulang kali membuat penilaian baru tentang apa yang harus dilakukan. Mereka bisa mengandalkan aturan keputusan jangka panjang yang ditetapkan seperti ini:

  • Aturan 1: Jika rak penyimpanan tiga perempat kosong, pesan lebih banyak kertas fotokopi.
  • Aturan 2: Saat memesan kertas, pesanlah secukupnya untuk mengisi rak.

Manajer dapat mengembangkan aturan dan pedoman untuk mengatur semua kegiatan rutin organisasi. Misalnya, aturan dapat menentukan bagaimana seorang pekerja harus melakukan tugas tertentu, dan aturan dapat menentukan standar kualitas yang harus dipenuhi bahan baku agar dapat diterima. Kebanyakan pengambilan keputusan yang berhubungan untuk menjalankan organisasi sehari-hari adalah pengambilan keputusan terprogram. Contohnya termasuk memutuskan berapa banyak persediaan yang akan disimpan, kapan harus membayar tagihan, kapan harus menagih pelanggan, dan kapan harus memesan bahan dan persediaan. Pengambilan keputusan terprogram terjadi ketika manajer memiliki informasi mereka perlu membuat aturan yang akan memandu pengambilan keputusan. Ada sedikit ambiguitas yang terlibat dalam menilai saat ruang stok kosong atau menghitung jumlah siswa baru di kelas.

Nonprogrammed Decision Making, Pengambilan keputusan yang tidak terprogram diperlukan untuk keputusan yang tidak rutin ini. Nonprogammed Decision Making, yang tepat dibuat sebagai tanggapan atas peluang dan ancaman yang tidak biasa atau baru. Pengambilan keputusan yang tidak terprogram terjadi ketika tidak ada aturan keputusan yang siap pakai itu manajer dapat menerapkan suatu situasi. Aturan tidak ada karena situasinya tidak terduga atau tidak pasti dan manajer kekurangan informasi yang mereka perlukan untuk mengembangkan aturan untuk menutupinya. Contoh pengambilan keputusan nonprogram termasuk keputusan untuk berinvestasi dalam teknologi baru, kembangkan jenis produk baru, luncurkan kampanye promosi baru, masuki pasar baru, berkembang secara internasional, memulai bisnis baru, atau berinvestasi dalam penelitian dan pengembangan seperti Anne Wojcicki dan 23andMe melakukannya, seperti yang dibahas dalam cerita pembuka bab tersebut. Bagaimana manajer membuat keputusan tanpa adanya aturan keputusan? Mereka mungkin mengandalkan intuisi mereka — perasaan, keyakinan, dan firasat yang muncul di benak mereka, membutuhkan sedikit usaha dan pengumpulan informasi, dan menghasilkan keputusan di tempat. 11 Atau mereka mungkin membuat alas an penilaian — keputusan yang membutuhkan waktu dan usaha serta hasil dari pengumpulan informasi yang cermat generasi alternatif, dan evaluasi alternatif. Penilaian seseorang adalah “Melatih” proses yang lebih rasional daripada “mengikuti” intuisi seseorang. Untuk alasan yang akan kita bahas nanti Dalam bab ini, intuisi dan penilaian sering kali memiliki kelemahan dan dapat mengakibatkan keputusan yang buruk pembuatan. Jadi, kemungkinan kesalahan jauh lebih besar dalam pengambilan keputusan yang tidak terprogram daripada dalam pengambilan keputusan terprogram.

Terkadang manajer harus membuat keputusan cepat dan tidak punya waktu untuk mempertimbangkan dengan cermat masalah yang terlibat. Mereka harus mengandalkan intuisi mereka untuk merespon dengan cepat suatu tekanan perhatian. Misalnya, ketika kepala pemadam kebakaran, kapten, dan letnan menangani petugas pemadam kebakaran yang memerangi kebakaran yang berbahaya dan tidak terkendali, mereka sering kali perlu mengandalkan intuisi ahli mereka untuk membuat keputusan di tempat yang akan melindungi nyawa petugas pemadam kebakaran dan menyelamatkan nyawa orang lain. , mengandung kebakaran, dan melestarikan keputusan properti yang dibuat dalam situasi darurat yang memerlukan ketidakpastian tinggi, risiko tinggi, dan kondisi yang berubah dengan cepat. Dalam kasus lain, manajer punya waktu untuk membuat penilaian yang beralasan, tetapi tidak ada aturan yang ditetapkan untuk memandu keputusan mereka, seperti saat memutuskan apakah akan melanjutkan dengan yang diusulkan penggabungan. Terlepas dari situasinya, pembuatan tidak terprogram keputusan dapat menghasilkan keputusan yang efektif atau tidak efektif pembuatan. Seperti yang ditunjukkan dalam Manajemen Fitur Insight, manajer harus waspada untuk menghindari terlalu percaya diri dalam keputusan yang dihasilkan dari intuisi atau penilaian yang beralasan. Model pengambilan keputusan klasik dan administratif mengungkapkan banyak asumsi, kompleksitas, dan kelemahan yang memengaruhi pengambilan keputusan. Model-model ini membantu mengungkapkan faktor-faktor yang harus dimiliki oleh manajer dan pembuat keputusan lainnya sadari untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan mereka. Perlu diingat, bagaimanapun, bahwa klasik dan administrative model hanyalah panduan yang dapat membantu manajer memahami proses pengambilan keputusan. Dalam kehidupan nyata, prosesnya tipikal biasanya tidak dipotong-dan-dikeringkan, tetapi model ini dapat membantu memandu manajer melewatinya.

The Classical Model

Model klasik, adalah preskriptif, yang artinya itu menentukan bagaimana keputusan harus dibuat. Manajer yang menggunakan model klasik membuat serangkaian menyederhanakan asumsi tentang sifat dari proses pengambilan keputusan tersebut Premis dari model klasik adalah bahwa setelah manajer menyadari kebutuhan untuk membuat keputusan, mereka harus mampu menghasilkan daftar lengkap dari semua alternatif dan konsekuensi dan membuatnya pilihan terbaik. Dengan kata lain, model klasik mengasumsikan manajer memiliki akses ke semua informasi yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan optimal, yang merupakan keputusan paling tepat mungkin mengingat apa yang mereka yakini sebagai konsekuensi yang paling diinginkan bagi organisasi. Lebih lanjut, model klasik mengasumsikan manajer dapat dengan mudah membuat daftar preferensi mereka sendiri untuk setiap alternatif dan beri peringkat dari yang paling sedikit hingga yang paling disukai untuk membuat keputusan yang optimal.

Curbing Overconfidence in Decision Making

Dengan terlalu percaya diri muncul kegagalan untuk mengevaluasi dan memikirkan kembali kebijaksanaan keputusan yang diambil seseorang dan kegagalan untuk belajar dari kesalahan. Kahneman membedakan antara intuisi manajer yang benar-benar ahli dalam domain konten keputusan dan intuisi manajer yang memilikinya pengetahuan dan pengalaman tetapi bukan ahli sejati. Meskipun intuisi dari kedua jenis ini bisa salah, intuisi para ahli cenderung tidak salah. Inilah mengapa kapten pemadam kebakaran dapat membuat keputusan yang baik dan mengapa pemain catur ahli dapat membuat gerakan yang baik, masuk kedua kasus tersebut tanpa menghabiskan banyak waktu atau mempertimbangkan dengan hati-hati tentang apa, bagi yang tidak ahli, adalah serangkaian keadaan yang rumit. Yang membedakan manajer ahli dari mereka yang memiliki keahlian terbatas adalah para ahli yang memiliki pengalaman luas dibawah kondisi di mana mereka menerima umpan balik yang cepat dan jelas tentang hasil mereka keputusan. 

 

Gambar 1. Model Klasik Pengambilan Keputusan

The Administrative Model

March dan Simon mengembangkan model administrasi pengambilan keputusan untuk menjelaskan mengapa pengambilan keputusan selalu proses yang pada dasarnya tidak pasti dan berisiko dan mengapa manajer jarang dapat membuat keputusan dengan cara yang ditentukan oleh model klasik. Model administrasi didasarkan pada tiga konsep penting: rasionalitas terbatas, informasi tidak lengkap, dan kepuasan.

  • Bounded Rationaly, March dan Simon menciptakan istilah rasionalitas terbatas untuk menggambarkan situasi di mana jumlah Alternatif-alternatif yang harus diidentifikasi oleh seorang manajer begitu besar dan jumlah informasinya begitu luas sulit bagi manajer untuk hampir mengevaluasi semuanya sebelum membuat keputusan.
  • Incomplete Information, Informasi tidak lengkap karena berbagai macam pengambilan keputusan alternatif tidak dapat diketahui dalam banyak situasi, dan konsekuensi yang terkait dengan diketahui alternatif tidak pasti. Dengan kata lain, informasi tidak lengkap karena risiko dan ketidakpastian, ambiguitas, dan kendala waktu (lihat Gambar 7.2).
  • Risk and Uncertain, Risiko muncul ketika manajer mengetahui kemungkinan hasil dari tindakan tertentu dan dapat menetapkan probabilitas kepada mereka. Misalnya, manajer di
  • Industri bioteknologi mengetahui bahwa obat baru memiliki 10% kemungkinan berhasil lolos uji klinis lanjutan dan 90% kemungkinan gagal. Probabilitas ini mencerminkan pengalaman ribuan obat yang telah melalui uji klinis lanjutan. Jadi, ketika manajer di industri bioteknologi memutuskan untuk mengirimkan obat untuk pengujian, mereka tahu bahwa hanya ada 10% kemungkinan obat itu akan berhasil, tetapi setidaknya mereka memiliki beberapa informasi untuk mendasarkan keputusan mereka. ketidakpastian ada, kemungkinan hasil alternatif tidak dapat ditentukan dan hasil di masa depan tidak diketahui. Manajer bekerja secara buta. Karena probabilitas yang diberikan hasil yang terjadi tidak diketahui, manajer memiliki sedikit informasi untuk digunakan dalam membuat keputusan.
  • Ambigious Information, Alasan kedua mengapa informasi tidak lengkap adalah itu banyak dari manajer informasi yang mereka miliki adalah informasi yang ambigu. Artinya tidak jelas, hal itu dapat ditafsirkan dengan berbagai cara dan seringkali bertentangan.
  • Time Constraint And Information Costs, Informasi alasan ketiga adalah tidak lengkap adalah bahwa para manajer tidak punya waktu atau uang untuk mencari semua kemungkinan solusi alternatif dan mengevaluasi semua konsekuensi potensial dari alternatif tersebut.
  • Statisificing, Mencari dan memilih respons yang dapat diterima, atau memuaskan, terhadap masalah dan peluang, daripada mencoba membuat yang terbaik keputusan.

Gambar 2. Mengapa Informasi Tidak Lengkap

Step in the Decision-Making Process

Menggunakan karya March dan Simon sebagai dasar, para peneliti telah mengembangkan model langkah demi langkah dari proses pengambilan keputusan dan masalah dan masalah yang dihadapi manajer di setiap langkah. Mungkin cara terbaik untuk memperkenalkan model ini adalah dengan memeriksa pengambilan keputusan tanpa program dari Scott McNealy di dunia nyata pada titik penting dalam Sun Microsystems. sejarah. McNealy adalah pendiri Sun Microsystems dan merupakan ketua dewan direksi hingga Sun diakuisisi oleh Oracle pada tahun 2010.

Ada terdapat 6 langkah pengambilan keputusan, yaitu :

Gambar 3. Enam Langkah Pengambilan Keputusan

Recognize The Need for Decision

Langkah pertama dalam proses pengambilan keputusan adalah mengenali kebutuhan akan keputusan. Sebuah organisasi memiliki seperangkat keterampilan, kompetensi, dan sumber daya di dalam karyawan dan di departemennya seperti pemasaran, manufaktur, serta penelitian dan pengembangan. Manajer yang secara aktif membeli menuntut peluang untuk menggunakan kompetensi ini menciptakan kebutuhan untuk mengambil keputusan. Manajer demikian dapat menjadi proaktif atau reaktif dalam menyadari kebutuhan untuk membuat keputusan, tetapi masalah yang penting adalah bahwa mereka harus mengenali kebutuhan ini dan menanggapi dengan cara yang tepat waktu dan tepat.

Generate Alternative

Setelah menyadari kebutuhan untuk membuat keputusan, seorang manajer harus menghasilkan serangkaian tindakan alternatif yang layak untuk diambil dalam menanggapi peluang atau ancaman. Pakar manajemen mengutip kegagalan untuk menghasilkan dengan benar dan mempertimbangkan alternatif yang berbeda sebagai salah satu alasan manajer terkadang membuat keputusan yang buruk. 

Satu masalah utama adalah bahwa manajer mungkin merasa sulit untuk memberikan solusi alternatif kreatif untuk masalah tertentu. Mungkin beberapa dari mereka terbiasa melihat dunia dari perspektif tunggal mereka memiliki “pola pikir manajerial” tertentu. Banyak manajer merasa kesulitan untuk melihat masalah dari perspektif baru. Menurut penulis manajemen terlaris Peter

Senge, kita semua terjebak dalam model mental pribadi kita tentang dunia ide-ide kita apa yang penting dan bagaimana dunia bekerja. Menghasilkan alternatif kreatif untuk memecahkan masalah dan memanfaatkan peluang mungkin mengharuskan kita meninggalkan pola pikir yang ada dan mengembangkan sesuatu yang baru yang biasanya sulit dilakukan.

Pentingnya membuat manajer mengesampingkan model mental mereka tentang dunia dan menghasilkan alternatif kreatif tercermin dalam pertumbuhan minat pada karya penulis seperti Peter Senge dan Edward de Bono, yang telah mempopulerkan teknik untuk merangsang pemecahan masalah dan pemikiran kreatif di antara para manajer.

Assess Alternative

Setelah manajer menghasilkan satu set alternatif, mereka harus mengevaluasi keuntungan dan kekurangan masing-masing. Kunci untuk menilai alternatif yang baik adalah dengan mendefinisikan peluang atau ancaman dengan tepat dan kemudian tentukan kriteria yang harus mempengaruhi pemilihan alternatif untuk menanggapi masalah atau peluang. Salah satu alasan keputusan yang buruk adalah itu manajer sering gagal untuk menentukan kriteria yang penting dalam mengambil keputusan. Secara umum, manajer yang sukses menggunakan empat kriteria untuk mengevaluasi pro dan kontra dari tindakan alternatif (lihat Gambar 7.5):

  1. Legalitas: Manajer harus memastikan bahwa tindakan yang mungkin dilakukan tidak akan melanggar hukum domestik atau internasional atau peraturan pemerintah.
  2. Etis: Manajer harus memastikan bahwa tindakan yang mungkin dilakukan adalah etis dan tidak akan dilakukan merugikan kelompok pemangku kepentingan manapun. Banyak keputusan yang diambil manajer dapat membantu beberapa pemangku kepentingan organisasi dan merugikan orang lain (lihat Bab 4). Saat memeriksa alternatif tindakan, manajer harus jelas tentang efek potensial dari keputusan mereka.
  3. Kelayakan ekonomi: Manajer harus memutuskan apakah alternatifnya ekonomis layak yaitu, apakah mereka dapat dicapai, dengan mempertimbangkan kinerja organisasi tujuan. Biasanya, manajer melakukan analisis manfaat biaya dari berbagai alternative menentukan mana yang akan mendapatkan hasil keuangan bersih terbaik.
  4. Kepraktisan: Manajer harus memutuskan apakah mereka memiliki kemampuan dan sumber daya diperlukan untuk menerapkan alternatif, dan mereka harus yakin bahwa alternatif tersebut tidak akan mengancam pencapaian tujuan organisasi lainnya. Sekilas mungkin ada alternatif lain tampaknya secara ekonomis lebih unggul daripada alternatif lain, tetapi jika manajer menyadarinya kemungkinan besar demikian mengancam proyek penting lainnya, mereka mungkin memutuskan bahwa itu tidak praktis.

Gambar 4. Kriteria Umum dalam Evaluasi terhadap Aksi yang Dilakukan

Ensuring Decisions Contribute to Sustainability

Beberapa organisasi besar telah menambahkan posisi kepala petugas keberlanjutan ke jajaran manajer puncak mereka yang melapor kepada kepala eksekutif atau kepala operasi. Kepala petugas keberlanjutan (Chief Sustainability Officers disebut juga CSO) biasanya peduli dengan membantu memastikan bahwa keputusan yang dibuat dalam organisasi menghemat energi dan melindungi lingkungan. Misalnya, Scott Wicker adalah kepala petugas keberlanjutan pertama untuk UPS. Wicker secara efektif memimpin tim yang memimpin komite direktur keberlanjutan dan komite kerja keberlanjutan yang berfokus pada pengembangan indikator kinerja dan tujuan yang berkaitan dengan keberlanjutan untuk memandu pengambilan keputusan. Tamara Barker adalah kepala petugas keberlanjutan saat ini untuk UPS. 

Jelas, memastikan bahwa keputusan berkontribusi pada keberlanjutan berarti lebih dari hanya mematuhi persyaratan hukum. Memiliki kepala petugas keberlanjutan dengan tim dan kantor khusus yang fokus pada keberlanjutan mungkin merupakan langkah yang tepat arah.

Choose Among Alternative

Setelah kumpulan solusi alternatif dievaluasi dengan cermat, tugas selanjutnya adalah memberi peringkat berbagai alternatif (menggunakan kriteria yang dibahas di bagian sebelumnya) dan membuat keputusan. Saat memeringkat alternatif, manajer harus yakin bahwa semua informasi yang tersedia diberikan menanggung masalah atau masalah yang dihadapi. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh kasus Sun Microsystems, mengidentifikasi semua informasi yang relevan untuk sebuah keputusan tidak berarti manajer memiliki informasi yang lengkap; dalam banyak kasus, informasi tidak lengkap.

Mungkin yang lebih serius dari adanya informasi yang tidak lengkap adalah yang sering didokumentasikan kecenderungan manajer untuk mengabaikan informasi penting, bahkan jika tersedia. Kami membahas ini kecenderungan secara rinci nanti ketika kita memeriksa operasi bias kognitif dan berpikir kelompok.

Implement The Choosen Alternative

Setelah keputusan dibuat dan alternatif telah dipilih, itu harus dilaksanakan, dan banyak keputusan selanjutnya dan terkait harus dibuat. Setelah suatu tindakan telah dilakukan memutuskan mengatakan, untuk mengembangkan lini baru pakaian wanita ribuan keputusan berikutnya diperlukan untuk menerapkannya. Keputusan ini akan melibatkan perekrutan desainer pakaian, mendapatkan kain, menemukan produsen berkualitas tinggi, dan menandatangani kontrak dengan toko pakaian jual jalur baru.

Meskipun kebutuhan untuk membuat keputusan selanjutnya untuk menerapkan tindakan yang dipilih mungkin tampak jelas, banyak manajer membuat keputusan dan kemudian gagal untuk menindaklanjutinya. Ini sama saja tidak membuat keputusan sama sekali. Untuk memastikan bahwa keputusan diimplementasikan, manajer puncak harus menugaskan kepada manajer menengah tanggung jawab untuk membuat keputusan tindak lanjut yang diperlukan mencapai tujuan.

Learn From Feedback

Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan adalah belajar dari umpan balik. Manajer yang efektif selalu lakukan analisis retrospektif untuk melihat apa yang dapat mereka pelajari dari kesuksesan atau kegagalan masa lalu. Manajer yang tidak mengevaluasi hasil keputusannya tidak belajar dari pengalaman, sebaliknya mereka mandek dan cenderung melakukan kesalahan yang sama berulang kali. Prosedurnya harus mencakup langkah-langkah berikut:

  1. Bandingkan apa yang sebenarnya terjadi dengan apa yang diharapkan terjadi sebagai hasil dari keputusan.
  2. Jelajahi mengapa ekspektasi apa pun untuk keputusan itu tidak terpenuhi.
  3. Dapatkan pedoman yang akan membantu dalam pengambilan keputusan di masa depan.

Manajer yang selalu berusaha untuk belajar dari kesalahan dan kesuksesan masa lalu cenderung terus memperbaiki keputusan yang mereka buat. Sejumlah besar pembelajaran dapat terjadi kapan hasil keputusan dievaluasi, dan penilaian ini dapat menghasilkan manfaat yang sangat besar.

BIAS KOGNITIF DAN PEMBUATAN KEPUTUSAN

Pada 1970-an, psikolog Daniel Kahneman dan almarhum Amos Tversky menyarankan semua pembuat keputusan tunduk pada rasionalitas terbatas, mereka cenderung menggunakan heuristik, yang merupakan aturan praktis yang menyederhanakan proses pengambilan keputusan.

Namun terkadang, penggunaan heuristik dapat menyebabkan kesalahan sistematik pengambil keputusan memproses informasi tentang alternatif dan membuat keputusan. Kesalahan sistematis adalah kesalahan yang dibuat berulang kali dan mengakibatkan pengambilan keputusan yang buruk. Karena bias kognitif, yang disebabkan oleh kesalahan sistematis, jika tidak, manajer yang cakap mungkin akan berhenti membuat keputusan yang buruk.

Bias Konfirmasi

Pengambil keputusan yang memiliki keyakinan kuat tentang hubungan antara dua variable cenderung membuat keputusan berdasarkan keyakinan tersebut bahkan ketika disajikan dengan bukti bahwa itu kepercayaan awal mungkin salah. Dengan demikian, mereka menjadi korban bias konfirmasi. Bias konfirmasi yaitu sebuah kognitif bias yang dihasilkan dari kecenderungan untuk mendasarkan keputusan pada keyakinan yang ada bahkan jika bukti menunjukkan itu keyakinan salah.

Bias Keterwakilan

Banyak pembuat keputusan yang secara tidak tepat melakukan generalisasi dari sampel kecil atau bahkan dari satu sampel kasus atau episode yang jelas; ini adalah contoh bias keterwakilan. Bias keterwakilan yaitu sebuah bias kognitif akibat kecenderungan untuk menggeneralisasi secara tidak tepat dari sampel kecil atau dari satu acara atau episode.

Gambar 5. Sumber Bias Kognitif di Tingkat Individu dan Kelompok

Ilusi Kendali

Sumber bias kognitif yang dihasilkan dari kecenderungan untuk melebih-lebihkan kemampuan seseorang untuk mengontrol kegiatan dan acara. Manajer puncak tampaknya sangat rentan terhadap bias ini. Setelah berhasil mencapai puncak organisasi, mereka cenderung memiliki perasaan berlebihan tentang harga diri mereka sendiri dan terlalu percaya diri tentang kemampuan mereka untuk berhasil dan untuk mengendalikan kejadian. Ilusi kendali menyebabkan manajer melebih-lebihkan kemungkinan hasil yang menguntungkan dan berakibat membuat keputusan yang tidak tepat. Seperti yang disebutkan sebelumnya, sebagian besar merger ternyata tidak menguntungkan, namun berkali-kali, manajer puncak melebih-lebihkan kemampuan mereka untuk menggabungkan perusahaan dengan budaya yang sangat berbeda menjadi merger yang sukses.

Meningkatkan Komitmen

Sebuah sumber bias kognitif yang dihasilkan dari kecenderungan untuk melakukan sumber daya tambahan untuk sebuah proyek jika terbukti menunjukkan bahwa proyek tersebut gagal. Para manajer memutuskan untuk meningkatkan investasi waktu dan uang dalam suatu tindakan dan bahkan mengabaikan bukti bahwa itu ilegal, tidak etis, tidak ekonomis, atau tidak praktis. Seringkali keputusan yang lebih tepat adalah memotong kerugian dan mengabaikannya.

MEMBUAT KEPUTUSAN KELOMPOK

Banyak keputusan organisasi penting dibuat oleh kelompok atau tim manajer daripada individu. Keputusan kelompok pengambilan keputusan lebih baik daripada pengambilan keputusan individu dalam beberapa hal. Ketika manajer bekerja sebagai tim untuk membuat keputusan dan memecahkan masalah, pilihan alternatif mereka cenderung menjadi korban bias dan kesalahan dibahas sebelumnya. Mereka mampu memanfaatkan gabungan keterampilan, kompetensi, dan akumulasi pengetahuan anggota kelompok dan dengan demikian meningkatkan kemampuan mereka untuk menghasilkan alternatif dan membuat keputusan yang baik. Pengambilan keputusan kelompok juga memungkinkan manajer untuk memproses lebih banyak informasi dan untuk memperbaiki kesalahan satu sama lain. Dalam fase implementasinya, semua manajer yang terpengaruh oleh keputusan setuju untuk bekerja sama. Ketika sekelompok manajer membuat keputusan, kemungkinan bahwa keputusan akan dilaksanakan dengan sukses meningkat.

Bahaya dari Groupthink

Groupthink adalah pola pengambilan keputusan yang salah dan bias yang terjadi dalam kelompok yang anggotanya berjuang untuk kesepakatan di antara mereka sendiri dengan mengorbankan menilai informasi secara akurat relevan dengan keputusan. Ketika manajer tunduk pada pemikiran kelompok, mereka secara kolektif memulai suatu tindakan tanpa mengembangkan kriteria yang tepat untuk mengevaluasi alternatif. Secara khusus, sebuah kelompok berkumpul di sekitar satu manajer pusat, seperti CEO, dan jalannya tindakan itu dukungan manajer. Anggota kelompok menjadi berkomitmen membabi buta untuk tindakan itu tanpa mengevaluasi manfaatnya. Komitmen sering kali didasarkan pada emosi, bukan tujuan, penilaian tindakan yang optimal.

Ketika groupthink terjadi, tekanan untuk persetujuan dan harmoni dalam kelompok memiliki kekuatan efek yang tidak diinginkan dari mencegah individu mengangkat masalah yang berlawanan dengan mayoritas pendapat. Misalnya, ketika manajer di NASA dan Morton Thiokol menjadi korban dari pemikiran kelompok, mereka meyakinkan satu sama lain bahwa semuanya baik-baik saja dan tidak perlu menunda peluncuran pesawat ulang-alik Challenger.

Advokasi Iblis dan Penyelidikan Dialektis

Adanya bias kognitif dan groupthink menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana meningkatkan kualitas pengambilan keputusan kelompok dan individu sehingga manajer membuat keputusan yang realistis dan didasarkan pada evaluasi menyeluruh terhadap alternatif. Dua teknik yang diketahui bisa menangkal pemikiran kelompok dan bias kognitif adalah advokasi iblis dan penyelidikan dialektis.

Advokasi iblis adalah analisis kritis dari alternatif yang disukai untuk memastikan kekuatannya dan kelemahan sebelum diimplementasikan. Biasanya, salah satu anggota kelompok pembuat keputusan memainkan peran sebagai pendukung iblis. Pengacara iblis mengkritik dan menantang cara kelompok mengevaluasi alternatif dan memilih satu dari pada yang lain. Tujuan dari advokasi iblis adalah untuk mengidentifikasi semua alasan yang mungkin membuat alternatif yang disukai tidak dapat diterima. Lewat sini, pengambil keputusan dapat dibuat sadar akan kemungkinan bahaya dari tindakan yang direkomendasikan.

Penyelidikan dialektis melangkah lebih jauh. Dua kelompok manajer ditugaskan untuk suatu masalah, dan setiap kelompok bertanggung jawab untuk mengevaluasi alternatif dan memilih salah satunya. Manajer puncak mendengar setiap kelompok menyajikan alternatif pilihannya, dan kemudian setiap kelompok mengkritik posisi orang lain. Selama debat ini, manajer puncak menantang posisi kedua grup untuk mengungkap potensi masalah dan bahaya yang terkait dengan solusi mereka. Tujuannya adalah untuk menemukan yang lebih baik tindakan alternatif untuk diadopsi oleh organisasi.

Gambar 6: Perbedaan Advokasi Iblis dan Penyelidikan Dialektis

Baik advokasi iblis dan penyelidikan dialektis dapat membantu melawan efek bias kognitif dan groupthink. Dalam praktiknya, advokasi setan mungkin lebih mudah diterapkan karena memang begitu melibatkan lebih sedikit waktu dan upaya manajerial daripada penyelidikan dialektis.

Keragaman di antara Pengambil Keputusan

Cara lain untuk meningkatkan pengambilan keputusan kelompok adalah dengan mempromosikan keragaman dalam pengambilan keputusan kelompok. Menghimpun manajer dari kedua jenis kelamin dari berbagai etnis, latar belakang nasional, dan fungsional memperluas cakupan pengalaman hidup dan opini itu anggota kelompok dapat memanfaatkan saat mereka menghasilkan, menilai, dan memilih di antara alternatif. Bahkan, kelompok yang beragam terkadang kurang cenderung untuk berpikir kelompok karena anggota kelompok sudah berbeda satu sama lain dan dengan demikian kurang tunduk pada tekanan untuk keseragaman.

ORGANISASI BELAJAR DAN KREATIVITAS

Kualitas pengambilan keputusan manajerial pada akhirnya bergantung pada inovasi tanggapan terhadap peluang dan ancaman. Bagaimana manajer bisa meningkatkan kemampuan mereka untuk membuat keputusan yang tidak terprogram yang memungkinkan mereka untuk melakukan adaptasi, modifikasi, dan bahkan mengubah lingkungan tugas mereka secara drastis dapat terus meningkatkan kinerja organisasi? Jawabannya adalah dengan mendorong pembelajaran organisasi.           

  1. Agar pembelajaran organisasi terjadi, manajer puncak harus mengizinkan setiap orang dalam organisasi untuk mengembangkan rasa penguasaan pribadi, yang merupakan proses oleh seorang individu mengembangkan hasrat untuk pembelajaran pribadi yang akan terus melanjutkan kehidupan orang tersebut. Manajer harus memahami proses ini dan memberdayakan setiap karyawan untuk bereksperimen, menciptakan, dan mengeksplorasi ide-ide pembelajaran pribadi mereka sendiri, yang dapat memiliki pengaruh positif pada keseluruhan organisasi.
  2. Sebagai bagian dari pencapaian penguasaan pribadi, individu hendaknya memikirkan tentang beberapa asumsi mereka memiliki tentang bagaimana dunia bekerja dan mengembangkan ide-ide tentang apa yang disebut mental model. Seringkali, bagaimanapun, individu tidak menyadari model mental atau asumsi mereka memegang dan harus melihat ke dalam untuk memahami bagaimana mereka melihat dunia. Sekali individu mendapatkan perspektif tentang cara mereka memandang dunia, mereka dapat menggunakan informasi ini untuk memperluas cara berpikir mereka tidak hanya di tingkat pribadi, tetapi juga di tempat kerja. Mengembangkan kompleks model mental — cara berpikir canggih yang menantang mereka untuk menemukan yang baru atau yang lebih baik cara melaksanakan tugas — dapat membantu individu dan manajer dalam memperluas cara organisasi berpikir tentang bagaimana mereka melakukan pekerjaan. Untuk memperluas pemikiran dengan cara ini membutuhkan eksperimen, mengambil risiko, dan berpikir di luar batas, yang dapat membantu membentuk kembali caranya sebuah organisasi bekerja di semua tingkatan.
  3. Manajer harus melakukan semua yang mereka bisa untuk mempromosikan kreativitas dalam kelompok. Anggota tim harus didorong untuk belajar bersama melalui pertukaran ide, mendengarkan satu ide yang lain, dan bekerja sama untuk memecahkan masalah. Dialog yang sedang berlangsung antara anggota grup sangat penting. Peter berpikir bahwa belajar berkelompok lebih penting daripada individu belajar sebagai cara untuk meningkatkan pembelajaran organisasi. Dia paling banyak menunjukkan itu keputusan penting dibuat dalam subunit organisasi seperti kelompok, fungsi, dan divisi.
  4. Manajer harus menekankan pentingnya membangun visi bersama — artinya karyawan berbagi visi mereka untuk masa depan organisasi. Begitu visi bersama ini diidentifikasi, anggota organisasi dapat membingkai masalah dan peluang dengan visi bersama dalam pikiran dan bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama yang sesuai dengan penglihatan.
  5. Manajer harus mendorong pemikiran sistem. Konsep ini adalah cara untuk melihat gambaran keseluruhan. Ini adalah sebuah kerangka kerja untuk melihat keterkaitan dan pola daripada "snapshot" statis di dalamnya sebuah organisasi. Pemikiran sistem dapat dianggap sebagai landasan konseptual itu menggabungkan empat prinsip lainnya untuk menciptakan organisasi pembelajaran.

Gambar 7. Prinsip Peter untuk Membuat Organisasi Pembelajaran

MEMPROMOSIKAN KREATIVITAS INDIVIDU


Penelitian menunjukkan bahwa ketika kondisi tertentu terpenuhi, manajer lebih cenderung kreatif. Orang harus diberi kesempatan dan kebebasan untuk menghasilkan ide-ide baru. Kreativitas menolak ketika manajer melihat ke balik pundak karyawan berbakat dan mencoba untuk "cepat" solusi kreatif. Kreativitas dihasilkan ketika karyawan memiliki kesempatan bereksperimen, mengambil risiko, dan membuat kesalahan serta belajar darinya. Dan karyawan tidak boleh takut bahwa mereka akan dipandang rendah atau dihukum karena ide-ide yang mungkin tampak pada awalnya aneh; terkadang ide-ide itu menghasilkan produk dan layanan yang benar-benar inovatif. Sangat inovatif perusahaan seperti Google, Apple, dan Facebook terkenal dengan derajat yang luas kebebasan yang mereka berikan kepada manajer dan karyawannya untuk bereksperimen dan mengembangkan barang inovatif dan layanan.

Begitu manajer menghasilkan alternatif, kreativitas dapat dipupuk dengan memberinya alternatif umpan balik yang konstruktif sehingga mereka tahu seberapa baik mereka melakukannya. Ide yang sepertinya tidak kemana-mana dapat dihilangkan dan energi kreatif difokuskan kembali ke arah lain. Ide yang tampak menjanjikan dapat dipromosikan, dan bantuan dari manajer lain dapat diperoleh. 

Manajer puncak harus menekankan pentingnya mencari solusi alternatif dan harus secara nyata memberi penghargaan kepada karyawan yang menghasilkan ide-ide kreatif. Menjadi kreatif bisa jadi menuntut dan stres. Karyawan yang yakin bahwa mereka sedang mengerjakan masalah penting dan vital akan termotivasi untuk menunjukkan upaya tingkat tinggi yang dituntut oleh kreativitas. Orang kreatif suka menerima pengakuan orang lain, dan organisasi inovatif memiliki banyak jenis upacara dan penghargaan kenali karyawan yang kreatif.

Karyawan di garis depan sering kali berada dalam posisi yang baik untuk menghasilkan ide-ide kreatif perbaikan tetapi mungkin enggan untuk berbicara atau berbagi ide. Untuk mendorong garis depan karyawan untuk menghasilkan ide-ide kreatif dan membagikannya, beberapa manajer telah menggunakan kontes dan penghargaan. Kontes dan penghargaan menandakan pentingnya menghasilkan ide-ide kreatif dan mendorong karyawan untuk membagikannya.

MEMPROMOSIKAN KREATIVITAS KELOMPOK

Untuk mendorong kreativitas di tingkat kelompok, organisasi dapat menggunakan teknik pemecahan masalah kelompok yang mempromosikan ide-ide kreatif dan solusi inovatif. Teknik ini juga bisa mencegah groupthink dan membantu manajer mengungkap bias. Di sini kita melihat tiga pengambilan keputusan kelompok teknik: curah pendapat, teknik kelompok nominal, dan teknik Delphi.

Brainstorming

Brainstorming adalah teknik pemecahan masalah kelompok yang di dalamnya para manajer bertemu tatap muka untuk menghasilkan dan memperdebatkan berbagai macam alternatif yang akan dibuat keputusan. Umumnya, dari 5 sampai 15 manajer bertemu dalam sesi tertutup dan melanjutkan seperti ini:

• Seorang manajer menjelaskan secara garis besar masalah yang akan ditangani kelompok.

• Anggota kelompok berbagi ide mereka dan menghasilkan tindakan alternatif.

• Saat setiap alternatif dijelaskan, anggota kelompok tidak diperbolehkan mengkritiknya; semua orang menahan penilaian sampai semua alternatif telah didengar. Salah satu anggota grup catat alternatif pada flip chart.

• Anggota kelompok didorong untuk menjadi seinovatif dan seradikal mungkin. Apa pun pergi; dan semakin banyak jumlah ide yang dikemukakan, semakin baik. Apalagi anggota kelompok didorong untuk saling mendukung, atau mengembangkan saran satu sama lain.

• Ketika semua alternatif telah dihasilkan, anggota kelompok memperdebatkan pro dan kontra dari masing-masing dan kembangkan daftar pendek dari alternatif terbaik.

Brainstorming berguna dalam beberapa situasi pemecahan masalah — misalnya, ketika manajer mencoba mencari nama untuk parfum atau model mobil baru. Tapi terkadang individu bekerja sendiri dapat menghasilkan lebih banyak alternatif. Alasan utama hilangnya produktivitas dalam brainstorming tampaknya memblokir produksi, yang terjadi karena anggota grup tidak bisa selalu secara bersamaan memahami semua alternatif yang dihasilkan, pikirkan lebih lanjut alternatif, dan ingat apa yang mereka pikirkan.

Teknik Kelompok Nominal

Untuk menghindari pemblokiran produksi, kelompok nominal teknik sering digunakan. Ini memberikan cara yang lebih terstruktur untuk menghasilkan alternatif secara tertulis dan memberi setiap manajer lebih banyak waktu dan kesempatan untuk menghasilkan solusi potensial. Teknik kelompok nominal sangat berguna ketika suatu masalah kontroversial dan ketika berbeda manajer mungkin diharapkan untuk memperjuangkan tindakan yang berbeda. Umumnya, kelompok kecil manajer bertemu dalam sesi tertutup dan mengadopsi prosedur berikut:

• Seorang manajer menguraikan masalah yang akan ditangani, dan dialokasikan 30 atau 40 menit untuk anggota kelompok, bekerja secara individu, untuk menuliskan ide dan solusi mereka. Kelompok anggota didorong untuk menjadi inovatif.

• Manajer bergiliran membacakan saran mereka kepada grup. Seorang manajer menulis semua alternatif pada flip chart. Tidak kritik atau evaluasi alternatif diperbolehkan sampai semua alternatif telah dibaca.

• Alternatif-alternatif tersebut kemudian didiskusikan, satu per satu, di urutan di mana mereka diusulkan. Anggota kelompok dapat meminta informasi klarifikasi dan mengkritik setiap alternatif untuk mengidentifikasi pro dan kontra.

• Ketika semua alternatif telah didiskusikan, setiap kelompok anggota memberi peringkat semua alternatif dari yang paling disukai hingga paling tidak disukai, dan alternatif yang menerima paling tinggi peringkat dipilih.

Delphi Technique

Baik teknik nominal group dan curah pendapat mengharuskan para manajer bertemu untuk menghasilkan kreatif ide dan terlibat dalam pemecahan masalah bersama. Apa yang terjadi jika para manajer berada di kota yang berbeda atau di bagian dunia yang berbeda dan tidak dapat bertemu langsung? Videoconferencing adalah salah satu cara untuk menyatukan manajer jauh untuk bertukar pikiran. Cara lain adalah dengan menggunakan teknik Delphi, yang merupakan pendekatan tertulis untuk pemecahan masalah secara kreatif. Teknik Delphi bekerja seperti ini:

• Pemimpin kelompok menulis pernyataan masalah dan serangkaian pertanyaan manajer yang berpartisipasi harus menanggapi.

• Kuesioner dikirim ke manajer dan pakar departemen yang paling berpengetahuan tentang masalahnya. Mereka diminta untuk membuat solusi dan mengirimkan kuesioner kembali ke ketua kelompok.

• Tim manajer puncak mencatat dan merangkum tanggapannya. Hasilnya kemudian dikirim kembali ke peserta, dengan pertanyaan tambahan yang harus dijawab sebelum keputusan diambil terbuat.

• Proses ini diulangi sampai tercapai konsensus dan tindakan yang paling sesuai terlihat jelas.

KEWIRASWASTAAN DAN KREATIVITAS

Pengusaha adalah individu yang memperhatikan peluang dan memutuskan caranya untuk memobilisasi sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan barang baru dan lebih baik dan layanan. Pengusaha membuat semua perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan keputusan yang diperlukan untuk memulai usaha bisnis baru. Jadi, pengusaha merupakan sumber kreativitas yang penting dalam organisasi dunia.

Pengusaha sosial adalah individu yang mengejar inisiatif dan peluang untuk mengatasi masalah sosial dan kebutuhan untuk meningkatkan masyarakat dan kesejahteraan, seperti mengurangi kemiskinan, meningkat melek huruf, melindungi lingkungan alam, atau mengurangi penyalahgunaan zat. Pengusaha sosial berupaya untuk memobilisasi sumber daya untuk memecahkan masalah sosial melalui solusi kreatif.

Banyak manajer, ilmuwan, dan peneliti yang dipekerjakan oleh perusahaan terlibat dalam kewirausahaan aktivitas, dan mereka adalah sumber penting kreativitas organisasi. Mereka terlibat inovasi, mengembangkan produk baru dan lebih baik serta cara membuatnya.Orang-orang ini dikenal sebagai intrapreneur untuk membedakan mereka dari pengusaha, yang memulai bisnis mereka sendiri. Namun secara umum, kewirausahaan melibatkan pengambilan keputusan yang kreatif yang memberi pelanggan barang dan jasa baru atau lebih baik.

Ada hubungan yang menarik antara pengusaha dan intrapreneur. Banyak manajer dengan bakat intrapreneurial menjadi tidak puas jika atasan mereka memutuskan untuk tidak mendukung atau mendanai ide produk baru dan upaya pengembangan yang menurut para manajer akan berhasil. Apa yang dilakukan oleh manajer intrapreneurial yang merasa tidak mendapatkan apa-apa? Seringkali mereka memutuskan untuk meninggalkan organisasi mereka saat ini dan memulai perusahaan mereka sendiri untuk memanfaatkan yang baru ide produk. Dengan kata lain, para intrapreneur menjadi pengusaha dan mendirikan perusahaan itu sering bersaing dengan perusahaan yang mereka tinggalkan. 

KEWIRAUSAHAAN DAN USAHA BARU

Karakteristik Pengusaha

Pengusaha cenderung memiliki kumpulan karakteristik kepribadian tertentu. Pertama, kemungkinan besar akan demikian tinggi pada sifat kepribadian keterbukaan terhadap pengalaman, yang berarti mereka cenderung demikian orisinal, terbuka untuk berbagai rangsangan, berani, dan mengambil risiko. Pengusaha juga cenderung memiliki lokus kontrol internal, percaya bahwa mereka bertanggung jawab atas apa terjadi pada mereka dan bahwa tindakan mereka sendiri menentukan hasil penting seperti kesuksesan atau kegagalan bisnis baru. Sebaliknya, orang-orang dengan lokus kontrol eksternal akan melakukannya kecil kemungkinannya untuk meninggalkan pekerjaan yang aman dalam sebuah organisasi dan menanggung risiko yang terkait dengan yang baru usaha.

Pengusaha cenderung memiliki tingkat harga diri yang tinggi dan merasa kompeten dan mampu menangani sebagian besar situasi — termasuk stres dan ketidakpastian seputar terjun ke usaha baru yang berisiko. Pengusaha juga cenderung memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi dan memiliki keinginan kuat untuk melakukan tugas yang menantang dan memenuhi standar keunggulan pribadi yang tinggi.

Kewirausahaan dan Manajemen

Mengingat bahwa wirausahawan memiliki kecenderungan hingga aktivitas yang agak menantang dan berisiko, dengan cara apa orang dapat terlibat dalam usaha kewirausahaan? Salah satu caranya adalah memulai bisnis dari nol. Mengambil keuntungan dari TI modern, beberapa orang memulai usaha sendiri atau kemitraan. Ketika orang yang melakukannya sendiri berhasil, mereka sering kali perlu mempekerjakan orang lain untuk membantu mereka menjalankan bisnis. Michael Dell, misalnya, memulai bisnis komputernya saat kuliah siswa dan dalam beberapa minggu telah mempekerjakan beberapa orang untuk membantunya merakit komputer dari komponen yang dia beli dari pemasok. Dari usaha solonya tumbuh Dell Computer.

Beberapa pengusaha yang memulai bisnis baru mengalami kesulitan untuk memutuskan bagaimana cara mengelola organisasi saat tumbuh; kewirausahaan tidak sama dengan manajemen. Manajemen meliputi semua keputusan yang terlibat dalam perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan sumber daya. Kewirausahaan adalah memperhatikan peluang untuk memuaskan kebutuhan pelanggan dan kemudian memutuskan caranya untuk menemukan dan menggunakan sumber daya untuk membuat produk yang memenuhi kebutuhan itu. Saat menjadi pengusaha telah menghasilkan sesuatu yang diinginkan pelanggan, kewirausahaan memberi jalan kepada manajemen karena kebutuhan mendesak menjadi menyediakan produk secara efisien dan efektif. Sering, seorang pengusaha pendiri tidak memiliki keterampilan, kesabaran, dan pengalaman untuk terlibat dalam kesulitan dan pekerjaan manajemen yang menantang. 

PEMBELAJARAN INTRAPRENEURSHIP DAN ORGANISASI

Intensitas persaingan saat ini, terutama dari perusahaan kecil yang gesit, telah berhasil semakin penting bagi organisasi besar yang mapan untuk mempromosikan dan mendorong intrapreneurship untuk meningkatkan tingkat inovasi dan pembelajaran organisasi mereka. Seperti yang kita bahas sebelumnya, organisasi pembelajar mendorong semua karyawan untuk mengidentifikasi peluang dan memecahkan masalah, sehingga memungkinkan organisasi untuk terus bereksperimen, memperbaiki, dan meningkatkan kemampuannya menyediakan barang dan jasa baru dan lebih baik bagi pelanggan. Semakin tinggi level intrapreneurship, semakin tinggi tingkat pembelajaran dan inovasi. Bagaimana organisasi mempromosikan pembelajaran organisasi dan intrapreneurship?

Juara Produk

Salah satu cara untuk mempromosikan intrapreneurship adalah dengan mendorong individu untuk mengambil peran sebagai product champion, seorang manajer yang mengambil "kepemilikan" dari sebuah proyek dan memberikan kepemimpinan dan visi yang membawa produk dari tahap ide ke pelanggan akhir. 3M, sebuah perusahaan yang terkenal karena upayanya untuk mempromosikan intrapreneurship, mendorong semua usahanya manajer untuk menjadi juara produk dan mengidentifikasi ide produk baru.

Skunkworks

Ide di balik peran product champion adalah karyawan yang merasa kepemilikan untuk sebuah proyek cenderung bertindak sebagai wirausahawan luar dan berusaha keras buat proyek berhasil. Menggunakan skunkwork dan divisi usaha baru juga bisa memperkuat perasaan memiliki ini. Skunkworks adalah sekelompok intrapreneur yang sengaja dipisahkan dari operasi normal suatu organisasi — misalnya, dari rantai normal perintah — untuk mendorong mereka agar mencurahkan semua perhatian mereka untuk mengembangkan produk baru. Itu Idenya adalah jika orang-orang ini diisolasi, mereka akan menjadi begitu intens dalam sebuah proyek itu.

Hadiah untuk Inovasi

Untuk mendorong manajer menanggung ketidakpastian dan risiko yang terkait dengan kerja keras kewirausahaan, maka perlu dikaitkan dengan kinerja imbalan. Semakin banyak perusahaan yang memberi penghargaan kepada para intrapreneur berdasarkan hasil dari proses pengembangan produk. Intrapreneur mendapat bonus besar jika proyek mereka berhasil, atau mereka diberi opsi saham yang dapat menjadikan mereka jutawan jika produk mereka laku.

THE MANAGER AS A PLANNER AND STRATEGIST

A bad strategy will fail no matter how good your information is. And lame execution will stymie a good strategy. If you do enough things poorly, you'll go out of business.

Bill Gates

Agar perusahaan dapat tumbuh, maka cara terbaik untuk mencapai tujuan ini adalah dengan perencanaan dan strategi. Para profesional ini bertanggung jawab dalam tujuan organisasi, menentukan mana yang realistis, dan bekerja dengan eksekutif perusahaan untuk merumuskan rencana yang dapat ditindaklanjuti untuk mencapai tujuan tersebut. Terlebih dalam menghadapi situasi yang bersifat VUCA (volatile, uncertain, complex, and ambiguous), perusahaan harus mampu menjawab tantangan sehingga tetap bertahan menjadi pilihan konsumen. Berikut kami akan membahas peran penting manajer dalam merencanakan dan menyusun strategi antara lain

  1. Sifat dan pentingnya perencanaan, jenis rencana pengembangan oleh manajer, dan level dimana perencanaan berlangsung.
  2. Tiga langkah utama dalam perencanaan : 
    1. Menentukan visi dan misi organisasi 
    2. Merumuskan strategi untuk mencapai visi dan misi 
    3. Menentukan cara efektif untuk mengimplementasikan dan merealisasikan strategi yang dibuat

Dalam blog kali ini juga akan dibahas mengenai skenario dan analisis SWOT  yang berguna untuk membantu manajer meningkatkan kualitas perencanaan. Pada akhir bab ini, Anda akan memahami peran penting manajer dalam merencanakan, mengembangkan, dan menerapkan strategi untuk mencapai tujuan perusahaan.

PERENCANAAN DAN STRATEGI

Perencanaan adalah proses yang digunakan manajer untuk mengidentifikasi dan memilih tujuan dan tindakan yang tepat bagi organisasi. 

Gambar 1. Tiga Langkah dalam Perencanaan

Tiga langkah utama dalam proses perencanaan: 

  1. Penentuan misi dan tujuan utama organisasi. mission statement (misi) adalah pernyataan umum terkait tujuan organisasi, menjelaskan tentang produk organisasi, atau mendefinisikan kegiatan bisnis berfokus pada diferensiasi atau keunikan perusahaan.
  2. Perumusan strategi untuk mencapai misi dan tujuan tersebut. Menganalisis situasi dan kondisi perusahaan saat ini yang dapat digunakan untuk merumuskan strategi dalam mencapai misi dan tujuan.
  3. Penetapan cara efektif untuk mengimplementasikan strategi tersebut ke langkah-langkah atau tindakan lebih lanjut.

THE NATURE OF THE PLANNING PROCESS

Proses perencanaan melibatkan hal-hal sebagai berikut:

  • Menetapkan dan mengetahui posisi perusahaan saat ini 
  • Menentukan arah dan tujuan  perusahaan.
  • Menyusun cara untuk mencapai tujuan perusahaan

If you fail to plan, you are planning to fail! –Benjamin Franklin.

Mengapa Perencanaan Penting?

  1. Perencanaan dibutuhkan untuk memberikan arah dan tujuan bagi organisasi. Sebagai pedoman dan pakem pembagian pekerjaan secara spesifik yang sesuai bagi organisasi, sehingga manajer dapat menilai apakah organisasi telah bekerja secara efektif dan efisien sesuai arah dan tujuan tersebut.
  2. Perencanaan bermanfaat bagi manajer untuk dapat berpartisipasi dalam membuat keputusan tentang tujuan dan strategi yang sesuai untuk organisasi.
  3. Sebuah rencana membantu manajer untuk mengkoordinasikan berbagai fungsi dan divisi dalam organisasi yang dapat dipastikan mereka memiliki arah, tujuan dan pekerjaan dalam mencapai tujuan organisasi di masa datang.
  4. Rencana dapat digunakan sebagai alat untuk mengontrol manajer dalam organisasi. Sebagai tolok ukur manajer untuk mengetahui bahwa mereka bertanggung jawab untuk mencapai sebuah tujuan, selanjutnya termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang terbaik agar tujuan tersebut tercapai.

Menurut Henri Fayol, rencana yang efektif memiliki 4 kualitas, yakni:

  1. Unity (Kesatuan), rencana hanya memiliki satu kesatuan untuk mencapai tujuan yang ditentukan 
  2. Continuity (Berkelanjutan), rencana merupakan proses yang terus-menerus dijalankan, dikembangkan, dan diperbaiki dari rencana yang ada di semua level (corporate, business & functional) agar dapat menjadi kesatuan dalam mencapai tujuan organisasi
  3. Accuracy (Akurat), manajer harus memiliki dan mengolah seluruh informasi yang tersedia pada proses perencaaan.
  4. Flexibility (Fleksibel), rencana dapat disesuaikan atau berubah sesuai dengan kondisi yang dinamis.

Levels of Planning

Dalam organisasi besar, perencanaan biasanya terjadi pada tiga tingkatan manajemen: perusahaan, bisnis atau divisi, dan departemen atau fungsional. Pada tingkat perusahaan adalah CEO, tim top management, dan staf perusahaan. Seluruh direksi dan top management bertanggung jawab untuk perencanaan dan strategi untuk organisasi secara keseluruhan. Di bawah tingkat korporasi perusahaan adalah tingkat bisnis. Setiap divisi atau unit bisnis telah menetapkan sendiri manajer divisi yang mengendalikan perencanaan dan strategi untuk bagi divisi masing-masing. Sebagai contoh, manajer divisi produk toiletries Unilever Asia Tenggara merencanakan bagaimana untuk beroperasi secara global untuk mengurangi biaya sekaligus memenuhi kebutuhan pelanggan di area Asia Tenggara. Hal tersebut memudahkan operasional dan koordinasi antar manajer sehingga dapat meningkatkan penjualan.

Gambar 2. Level Manajerial

Turun satu tingkat lagi, yaitu masing-masing divisi memiliki seperangkat fungsi atau departemen, seperti manufaktur, pemasaran, manajemen sumber daya manusia (SDM), dan penelitian dan pengembangan (R&D). Misalnya, divisi pemasaran produk kebersihan untuk  rumah tanngga Unilever Asia Tenggara bertanggung jawab untuk meningkatkan efektivitas iklan dan kampanye penjualan di negara-negara yang berbeda untuk meningkatkan penjualan. Di mana manajer pemasaran wajib bertanggung jawab dalam halkreatifitas dan juga disesuaikan dengan budaya masing-masing negara di Asia Tenggara.

LEVELS & TYPES OF PLANNING

Terdapat 3 level dan tipe dari perencanaan:

  1. Corporate-level plan terdiri keputusan top management terkait misi dan tujuan organisasi, biasanya terkait strategi dan struktur organisasi. Sedangkan, corporate-level strategy adalah rencana yang mengindikasikan pemilihan industri dan pasar nasional tempat organisasi bersaing. Unilever yang juga unggul dalam produk kebersihan untuk  rumah tangga memiliki strategi yang lebih ramah lingkungan. Usaha tersebut dijalankan dengan menyediakan stasiun isi ulang di kota-kota besar demi pengurangan sampah plastik.
  2. Business-level plan adalah keputusan divisional manajer untuk mencapai tujuan jangka panjang divisi, strategi keseluruhan dan struktur. Sedangkan, business-level strategy adalah rencana yang menjelaskan bagaimana cara divisi untuk melawan pesaing dalam industri.  Hal itu dapat diperoleh dengan kompetisi harga yang lebih sesuai dibandingkan kompetitor.
  3. Functional level plan dalah keputusan manajer untuk mencapai tujuan supaya mereka dapat membantu divisi dalam mencapai tujuannya pada level bisnis. Sedangkan, functional-level strategy adalah rencana dari langkah-langkah yang harus dilakukan untuk meningkatkan masing-masing kinerja dari fungsi organisasi agar dapat mencapai aktivitas pekerjaan spesifik yang telah ditentukan untuk menambahkan nilai pada barang dan jasa organisasi. Misalnya pada perusahaan di Unilever yaitu peningkatan produksi dapat diperoleh dengan investasi pada fasilitas manufaktur dan efektifitas pada supply chain management.

Gambar 3. Level dan Tipe-Tipe PerencanaanStrategi perencanaan-perencanaan tersebut diharapkan dapat secara konsisten dijalankan masing-masing peran sesuai jabatan sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.



Gambar 4. Formula Perencanaan dan Strategi
Berikut merupakan alternatif pertanyaan-pertanyaan yang dapat membantu anda dalam  melakukan analisis SWOT terhadap suatu strategi perusahaan.

Gambar 6.Pertanyaan untuk Mengarahkan SWOT Analysis

Setelah melengkapi Analisis SWOT, manajer dapat melanjutkan untuk membuat proses perencanaan dan menentukan strategi-strategi yang spesifik untuk mencapai tujuan organisasi melalui:

  1. Menciptakan keuntungan melalui peluang yang ada.
  2. Melawan ancaman yang sudah atau mungkin terjadi.
  3. Membangun kekuatan yang ada di dalam organisasi
  4. Memperbaiki kelemahan yang ada di dalam organisasi.

The Five Forces Model

Porter mengidentifikasi 5 faktor sebagai ancaman besar bagi organisasi karena dapat mempengaruhi laba yang dihasilkan oleh organisasi yang bersaing dalam industri yang sama, di mana faktor-faktor tersebut berasal dari luar lingkungan perusahaan di antaranya:

  1. The level of rivalry among organizations in an industry: tinggi rendahnya perusahaan yang bersaing satu sama lain untuk mendapatkan pelanggan. Misalnya, menurunkan harga produk atau meningkatkan iklan.
  2. The potential for entry into an industry: Semakin mudah bagi perusahaan baru untuk memasuki suatu industri, semakin besar kemungkinan harga barang dan menyebabkan keuntungan industri menjadi rendah. 
  3. The power of large suppliers: jika hanya ada beberapa pemasok, maka pemasok dapat menaikkan harga input, dengan harga input yang mahal akan menghasilkan keuntungan yang lebih rendah bagi perusahaan dalam suatu industri. Oleh karena itu, perusahaan sebisa mungkin dapat menyediakan resource bagi dirinya sendiri.
  4. The power of large customers: jika hanya ada sedikit pembeli kelas besar yang dapat membeli produk-produk industri, mereka dapat melakukan tawar menawar untuk menurunkan harga output tersebut. Akibatnya, industri mendapat untung yang lebih rendah.
  5. The threat of substitute products: Seringkali output dari satu industri terdapat pengganti untuk output industri lain. Ketika ada pengganti untuk produk mereka, perusahaan tidak dapat meminta harga tinggi untuk itu atau pelanggan akan beralih ke produk pengganti, dan kendala ini membuat keuntungan mereka rendah. 

Porter berpendapat bahwa ketika manajer menganalisis peluang dan ancaman, mereka harus memberi perhatian khusus pada lima kekuatan ini karena mereka adalah ancaman utama yang akan dihadapi organisasi. Fungsi manajer pada level Korporat, Bisnis dan Fungsional adalah untuk merumuskan strategi untuk melawan ancaman, sehingga sebuah organisasi dapat mengelola lingkungan dan tugas-tugas dengan baik, meningkatkan performa, dan keuntungan.


Formulating Business-Level Strategies

Low-Cost Strategy (Strategi Biaya Rendah)

Strategi dimana perusahaan menjual produk dan jasannya kepada pelanggan dengan harga yang lebih rendah dibanding dengan pesaing-pesaingnya. Manajer mecoba untuk memperoleh keuntungan yang kompetitif dengan memfokuskan kekuatan dari semua departemen atau fungsi organisasi dalam membuat biaya produk dari perusahaan lebih rendah dari pada pesaingnya. Perusahaan yang mampu membuat produk dengan biaya yang lebih rendah dapat memberikan laba yang lebih besar dibandingkan pesaingnya, maka perusahaan berada dalam posisi yang lebih baik. Dalam low cost strategy perusahaan akan memproduksi produk dengan desain maupun produksi yang sederhana, bahkan dalam strategi ini perusahaan lebih cenderung mengabaikan biaya riset dan development yang relatif mahal. Perusahaan akan membuat desain produk serta membuat standarisasi untuk produk yang dihasilkan agar kebutuhan biaya produksi dapat diminimalisasi. Selain itu perusahaan juga akan berusaha untuk mendapatkan bahan baku berkualitas namun dengan harga yang lebih murah.

Differentiation Strategy

Suatu strategi dimana perusahaan berusaha meningkatkan keunggulan kompetitifnya dengan menciptakan perbedaan antara produk dari perusahaan dengan produk-produk dari perusahaan saingan. Ada juga keadaan dimana strategi ini akan lebih baik diterapkan jika target pelanggan merupakan golongan-golongan yang tidak sensitif dengan harga, pelanggan memiliki kebutuhan yang sangat spesifik sehingga tidak dapat dipenuhi perusahaan lainnya, dan sebagainya.

Focused Low-Cost and Focused Differentiation Strategies

Strategi terfokus berdasar pada low cost bertujuan dalam pengamanan keuntungan kompetitifdengan melayani pembeli dipasar tempat target pada biaya terendah dan harga terendah daripadapara pesaingnya. Strategi ini memiliki daya tarik saat perusahaan dapatmenurunkan biaya secarasignifikan dengan membatasi pelanggan berdasarkan well-defined segmen pembeli. Kesempatanuntuk menuju keberhasilan biaya keuntungan melebihi pesaingnya juga mengamankan targetpasar sama dengan biaya rendah kepemimpinan-menggunakan cost drivers untuk menjaga biayadari aktivitas rantai nilai paling sederhana dan untuk mencarijalan inovatif untuk aktivitasbypass nonesensial. Satu-satunya perbedaan yang nyata antara strategi low cost provider danstrategi focused low cost adalah ukuran dari kelompok pembeli yang menarik perusahaan-terlebih dahulu melibatkan diri pada penawaran produk yang menarik secara luas untuk semuakelompok pembeli dan segmen pasar, mengingat yang terakhir bermaksud hanya bermusyawarahpada kebutuhan pembeli dalam segmen pasar sempit.Strategi focused low cost cukup umum. Produsen dari barang private tersedia untuk mencapaibiaya rendah dalam pengembangan produk, pemasaran, distribusi dan iklan dengan konsentrasipada pembuatan merek tiruan yang umum dari nama merek dagangan dan penjualan secaralangsung kepada rantai eceran tanpa merek toko harga terendah

Fokus utama differentiation strategy adalah menciptakan suatu produk yang unik bagikonsumen atau memiliki atribut yang berbeda secara signifikan dengan produk pesaing danatribut tersebut penting dan bernilai bagi konsumen. Keunikan produk dapat dicapai denganberbagai cara, antara lain brand royalty, superior customer service, dealer network productdesign, atau technology.

Formulating Corporate-Level Strategies

Strategi tingkat perusahaan adalah rencana tindakan yang melibatkan pemilihan industri dan negara mana perusahaan harus menginvestasikan sumber dayanya untuk mencapai misi dan tujuannya. Manajer yang efektif biasanya aktif mencari peluang barudengan menggunakan sumber daya perusahaan untuk menciptakan barang dan layanan yang lebih baik bagi pelanggan. 

Strategi yang digunakan manajer untuk membantu perusahaan tumbuh dan mempertahankan posisinya agar tetap di atas dan melakukan reorganisasi untuk menghentikan penurunan adalah 1) Concentration on a single industry; 2) vertical integration; 3) diversification; 4) international expansion. Dengan mengejar salah satu strategi itu, organisasi akan akan terbantu meningkatkan nilai barang dan jasa organisasi sehingga lebih banyak pelanggan yang membeli. 

Concentration on a Single Industry

Hampir semua perusahaan yang sudah “bertumbuh” akan menginvestasikan kembali laba mereka untuk memperkuat posisi kompetitif mereka di industri dimana mereka beroperasi. Untuk melakukan itu, perusahaan menerapkan strategi perusahaan fokus pada satu industri.  Paling umum, suatu organisasi menggunakan keterampilan fungsionalnya untuk mengembangkan jenis-jenis produk baru, atau memperluas jumlah lokasi di mana ia menggunakan keterampilan itu.

Vertical Integration

Ketika perusahaan sudah berkinerja dengan baik di industri yang digeluti, biasanya manajer akan mencari peluang baru untuk diambil. Biasanya, mereka akan menginginkan untuk menekan biaya produksi dan memperbesar laba. Salah satu caranya adalah dengan memproduksi bahan baku dari produk mereka. Dalam kata lain Vertical Integration adalah cara perusahaan untuk mengembangkan operasi perusahaan, baik itu langkah ke belakang dengan cara memasok sendiri bahan baku produk mereka, maupun maju ke depan dengan cara mendistribusikan sendiri produk atau jasa yang mereka jual. Tujuan Vertical Integration adalah untuk menekan biaya dan memaksimalkan laba.

Diversification

Diversification adalah strategi perusahaan untuk menambah operasi bisnis ke dalam suatu industri yang baru dan memproduksi barang atau jasa yang berbeda dengan yang diproduksi saat ini.

Terdapat dua jenis Diversification, yaitu Related dan Unrelated.

1. Related Diversification

Strategi perusahaan memasuki suatu industri yang baru atau membuat lebih kompetitif produk yang dihasilkan dari divisi/bisnis yang sudah ada.

2. Unrelated Diversification

Strategi perusahaan memasuki suatu industri baru, atau bahkan membeli suatu perusahaan yang core business-nya berbeda dengan bisnis yang dijalankan saat ini.

International Expansion

Selain menggunakan strategi diversifikasi, para manajer bisnis juga seringkali melihat peluang untuk memasuki pasar internasional. Ada beberapa strategi yang diambil para manajer-manajer yang sudah sukses memasuki pasar internasional.

1. Global Strategy

Global strategy adalah cara untuk menjual barang/jasa yang terstandarisasi yang sama, baik itu di negara A, negara B maupun negara C. Spesifikasi yang dijual tidak ada perbedaan antar masing-masing negara.

2. Multidomestic Strategy

Multidomestic strategy adalah cara untuk menjual barang/jasa yang menyesuaikan dengan kultur lokal negara yang dituju.

Choosing a Way to Expand Internationally

1. Importing dan Exporting

Exporting adalah membuat barang di dalam negeri untuk dijual di luar negeri.

Importing adalah membeli barang dari luar negeri untuk dijual di dalam negeri.

2. Licensing dan Franchising

Licensing adalah perjanjian perdagangan yang mana satu perusahaan sebagai pemberi lisensi memperbolehkan perusahaan lainnya sebagai penerima lisensi untuk menggunakan nama, produk, hak paten, merk/brand, hak dagang, bahan baku, dan/atau proses produksi dalam pertukaran untuk pembayaran atau royalti. Sebagai contoh adalah Walt Disney Studios yang menjual lisensi dari karakter seperti Mickey Mouse, Donald Duck dsb. 

Franchising merupakan sebuah bentuk lisensi yang mana satu perusahaan sebagai pemberi franchise menyetujui menyediakan nama, logo, metode operasi, periklanan, produk, dan elemen lainnya diasosiasikan dengan bisnis pemberi franchise dalam mengembalikan komitmen keuangan dan kesepakatan mengarahkan bisnis sesuai dengan standar operasi pemberi franchise.

3. Strategic Alliances and Joint Ventures

Strategi aliansi adalah sebuah kerjasama yang dibentuk untuk menciptakan keuntungan kompetitif di produk baru. Contoh strategi aliansi kerjasama antara BMW dengan Toyota dalam pengembangan mobil listrik yang mempunyai bobot ringan. BMW yang sudah cukup dikenal dengan riset carbon agar berat mobil menjadi ringan, dengan Toyota yang sudah memiliki riset mengenai mobil listrik.

Joint ventures adalah kemitraan yang dibangun untuk melakukan proyek tertentu atau hanya dalam waktu terbatas. Dalam suatu kasus, sebuah perusahaan ingin melakukan bisnis di negara lain dengan membangun joint venture dengan mencari mitra lokal untuk berbagi biaya dan operasi bisnis.

4. Wholly Owned Foreign Subsidiaries

Satu usaha yang dibuat dibawah satu perusahaan besar yang telah ada sebelumnya, yang disebut perusahaan induk atau holding company, ia menjadi pelindung dan pemilik dari anak perusahaan yang ada. Anak perusahaan itu berdiri sendiri dan terpisah ia dapat disebut perusahaan, korporasi atau perseroan terbatas. Strategi ini memiliki biaya yang besar karena membentuk anak perusahaan yang men-supply bahan bakunya sendiri. Strategi ini juga dapat mengamankan teknologi yang dipakai agar tidak mudah ditiru oleh kompetitor yang lain.


Jones R. Gareth dan Jennifer M. George. 2020. Contemporary Management Eleventh Edition. New York: Mc Graw Hill.

https://www.dictio.id/t/apa-yang-dimasud-dengan-strategi-biaya-rendah-atau-low-cost.

https://yhupie.weebly.com/generic-strategies-porter.

https://www.coursehero.com/file/p76mp2f/A-Focused-Low-Cost-Strategy-Strategi-terfokus-berdasar-pada-low-cost-bertujuan.

https://www.coursehero.com/file/p68ee5pk/a-Low-cost-strategy-Fokus-utama-dari-low-cost-strategy-adalah-mencapai-kos-yang.



Like it? Share with your friends!

0

What's Your Reaction?

Confused Confused
0
Confused
Sad Sad
0
Sad
Fun Fun
2
Fun
Genius Genius
2
Genius
Love Love
0
Love
OMG OMG
1
OMG
Win Win
0
Win

14 Comments

  1. Halo Colony of tycoons! Saya Lasameil Chelsea, ingin bertanya. Dalam decision making bagi seorang manajer apakah diperlukan juga keputusan dari pemilik usaha (owner)? (Semisal dalam 1 usaha coffee shop terdiri dari owner, manager, co manager, dan karyawan namun di coffee shop tersebut owner tidak turun tangan dalam operasi coffee shop dan menyerahkan kepada manajer saja untuk bertanggung jawab penuh dalam membuka coffee shop yang dalam hal ini owner hanya menerima keuntungan bersih saja selama coffee shop berjalan)

  2. Keren nih penulisan artikelnya, banyak diagram dan rapi, Mantab!. Saya Daniel, mau tanya. dalam strategi perluasan usaha ke kancah internasional disebutkan ada 4 cara. Nah, di buku referensi diurutkan keempat strategi tersebut berdasarkan tingkat tinggi rendahnya derajat resikonya. Boleh tidak dijabarkan resiko atau kesulitan yang kemungkinan dihadapi dari masing2 strategi, mulai dari yg paling rendah yaitu ekspor dan impor sampai yang tertinggi yaitu wholly owned foreign subsidiary (mungkin enak dibuatkan tabel gitu). Muchas Gracias.

  3. hallo para manager Colony of Tycoons (CoT), kita mengetahui di dunia bisnis adalah persaingan yang ketat, selain visi dan misi perusahaan, keputusan manajerial dan strategi bisnis merupakan faktor keberhasilan suatu bisnis untuk bertahan di keras nya persaingan. tak jarang perang harga terjadi untuk memperebutkan pasar (the level of rivalry), dan disisi lain perusahaan berupaya untuk efesiensi memangkas biaya produksi (low-cost strategy), apakah bisa dilakukan hanya dengan berusaha mendapatkan bahan baku dengan harga yang murah dan berkualitas? bagaimana pendapat para manager CoT persepsi dipasar “kualitas berbanding lurus dengan harga” keputusan, rencana dan strategi seperti apa yang akan manager lakukan jika berada pada situasi tersebut?
    salam hangat dari member the supremes ~ Redy

  4. Terimakasih atas pemaparan informasinya. Saya Ridha Juliansyah izin bertanya. Di dalam artikel yang dibahas ada dijelaskan bahaya dari overconfident seorang pengambil keputusan dan bahaya dari groupthink saat pengambilan keputusan,tetapi pasti ada saat dimana peran individu dan kelompok dibutuhkan dalam pengambilan keputusan. Mohon jelaskan dalam kasus seperti apa kita bisa mempercayakan suatu kelompok dalam pengambilan keputusan dan kasus yang hanya perlu seorang individu yang harus mengambil keputusan. Terimakasih

  5. Artikel yang bagus sekali dari Colony of tycoons, saya Ibrahim ingin bertanya. Diartikel jelaskan bahwa pengambilan keputusan dapat terprogram dan tidak terprogram, dan dinyatakan bahwa pengambilan keputusan yang tidak terprogram memiliki kemungkinan kesalahan yang lebih besar. Bagaimana kita meminimalisir dan menilai sejauh apa keputusan tidak terprogram dinilai salah atau sudah baik dan sesuai. Terimakasih

  6. Topik yang menarik teman-teman, Saya Arsy ingin bertanya. Berdasarkan 6 langkah pengambilan keputusan, setelah pilihan alternatif diimplementasikan terdapat fedback. Apakah fedback ini baru bisa diambil ketika “proyek” misal, pengembangan produk X untuk pasar tertentu , sudah selesai dilakukan sehingga manager mengevaluasi berdasarkan gagal/berhasilnya suatu proyek atau sebenernya tahapan fedback ini bisa dilakukan selama proses implementasi proyek dan ketika itu terjadi, manager bisa saja mengubah keputusannta untuk melanjutkan/mengubah/ membatalkan proyek tersebut sebelum tahap final implementasi. Terimakasih.

  7. Halo teman-teman, ada satu hal yang sangat menarik yang kalian sajikan dalam artikel kalian. Pada bagian Manager as a planner and strategist, tim kalian memasukan kutipan Bill Gates. Boleh dijelaskan bagaimana hubungannya dengan bahasan topik ini? JIka perlu mungkin bisa mengambil contoh dari salah satu hasil kesuksesan Bill Gates agar bisa lebih mudah dipahami. Terima kasih sebelumnya.

  8. terimakasih Colony of Tycoons artikel yang lengkap sekali, saya Ailsha mau bertanya singkat. bagaimana meningkatkan intuisi kita dalam mengambil sebuah keputusan yang tepat? karena terkadang kita sudah tahu teori yang baik seperti apa tapi dalam menerapkannya masih saja pengambilan keputusan yg kurang baik seperti yg dilakukan oleh NASA yg memutuskan untuk meluncurkan pesawat ulang-alik Columbia pada tahun 2003, yang menewaskan tujuh astronot.

  9. Terima kasih kepada Colony of Tycoons atas penyajian materinya yang informatif. Saya Hertha ingin bertanya tentang strategi tingkat perusahaan, dimana salah satu langkah yang diambil manajer untuk menghentikan penurunan adalah melakukan diversifikasi. Untuk jenis unrelated diversification, disini perusahaan membuka unit usaha baru yang berbeda dengan core bisnisnya, tentunya ketika masuk ke bisnis baru tersebut perusahaan ini akan menjadi new comer dan menghadapi para pemain-pemain lama di pasar tersebut. Bagaimana memitigasi resiko yang akan terjadi di dalam pelaksanaan strategi ini, agar perusahaan dapat bertahan dan tumbuh guna pencapaian laba yang maksimal? Terima kasih.

  10. Good Job Colony of Tycoons! Terimakasih atas artikel yang sangat bermanfaat! Saya Safira Pralampita Larasati, ingin bertanya mengenai faktor yang memperngaruhi manajer dalam mengambil keputusan, salah satunya adalah ilusi kendali. Ilusi kendali ini akan sering dijumpai terutama jika manajer tersebut telah menduduki suatu jabatan dalam waktu yang cukup lama. Bagaimana contoh bentuk dampak dari ilusi kendali yang menguntungkan dan merugikan, terutama jika suatu divisi atau departemen yang ia pimpin sedang terkena masalah komplain/claim dari customer. Terimakasih 🙂

  11. Materinya sangat menarik. Saya Donal Anry Jaya Sinurat ingin bertanya. Kadang seorang manager dalam mengambil keputusan menggunakan intuisi yang mengandalkan perasaan, kesadaran emosional dan fantasi. yang menjadi pertanyaan saya kepada pemateri adalah bagaimana meningkatkan intuisi kita dalam mengambil sebuah keputusan? dan apakah meningkatkan kemampuan intuitif itu sangat penting?
    Terimakasih

  12. Terima kasih atas pemaparan materinya Colony of Tycoons. Saya Agnes Vania Kirana D. Saya ingin bertanya, dalam strategi diferensiasi, di jelaskan bahwa target pelanggan relative golongan yang tidak sensitive terhadap harga. Apakah strategi ini hanya akan efektif pada perusahaan yang menjual produk pada kategori barang mewah, ataukah srategi ini bisa juga diterapkan pada produk general, yang pasarnya sangat responsif terhadap perubahan harga? Bisa minta tolong dijelaskan beserta contohnya? Terima kasih banyak Colony of Tycoons.

  13. Nice article! Saya Jessy ingin bertanya mengenai decision-making, terkadang manajer yang sudah capable pun bisa membuat keputusan yang buruk apalagi manajer yang belum terlalu capable, apa sekiranya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keterampilan individual seorang manajer agar semakin baik dalam membuat atau mengambil sebuah keputusan?
    Terimakasih 😊

  14. Mantap cuy infonya, btw mau nanya saya muhammad ivan fadhil. Seorang teoris manajemen Henri fayol mengatakan bahwa suatu planning yang efektif harus memiliki 4 kriteria Itu apa saja yaa? Apakah dapat dikaitkan dengan tugas manager sehari hari? Terima kasih

Choose A Format
Personality quiz
Series of questions that intends to reveal something about the personality
Trivia quiz
Series of questions with right and wrong answers that intends to check knowledge
Poll
Voting to make decisions or determine opinions
Story
Formatted Text with Embeds and Visuals
List
The Classic Internet Listicles
Countdown
The Classic Internet Countdowns
Open List
Submit your own item and vote up for the best submission
Ranked List
Upvote or downvote to decide the best list item
Meme
Upload your own images to make custom memes
Video
Youtube, Vimeo or Vine Embeds
Audio
Soundcloud or Mixcloud Embeds
Image
Photo or GIF
Gif
GIF format