Chapter 10: Managing Organizational Structure and Culture & Chapter 11: Organizational Control and Change


4
4 points

Chapter 10 : Managing Organizational Structure & Culture

Budaya organisasi adalah pengaruh yang kuat terhadap cara kerja karyawan. Bagaimana struktur organisasi dirancang juga memengaruhi perilaku karyawan dan seberapa baik organisasi beroperasi, jadi dalam lingkungan global yang berubah dengan cepat, penting bagi manajer untuk mengidentifikasi cara terbaik untuk mengatur orang dan sumber daya untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas.

Dalam suatu perusahaan, manajer dapat mengatur dan mengontrol sumber daya manusia dan sumber daya lain untuk menciptakan organisasi berkinerja tinggi. Manajer harus merancang organizational architecture yang memanfaatkan sumber daya terbaik untuk menghasilkan barang dan jasa yang diinginkan pelanggan. Organizational architecture adalah kombinasi dari struktur organisasi, budaya, sistem kontrol, dan sistem manajemen sumber daya manusia (HRM) yang bersama-sama menentukan seberapa efisien dan efektif sumber daya organisasi digunakan. Berikut adalah empat faktor penting untuk manajer sebagai penentu tipe struktur atau budaya organisasi :

I. Designing Organizational Structure

Pengorganisasian adalah proses dimana manajer menetapkan struktur hubungan kerja di antara karyawan untuk memungkinkan mereka mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Struktur organisasi adalah sistem formal tugas dan hubungan pelaporan pekerjaan yang menentukan bagaimana karyawan menggunakan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi, dibahas dalam Bab 3, adalah seperangkat keyakinan, nilai, dan norma bersama yang mempengaruhi cara orang dan kelompok bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi. Desain organisasi adalah proses di mana manajer membuat jenis struktur dan budaya organisasi tertentu sehingga perusahaan dapat beroperasi dengan cara yang paling efisien dan efektif.

a. The Organizational Environment

Secara umum, semakin cepat lingkungan eksternal berubah dan semakin besar ketidakpastian di dalamnya, semakin besar masalah yang dihadapi manajer dalam mencoba mendapatkan akses ke sumber daya yang langka. Dalam situasi ini, untuk mempercepat pengambilan keputusan dan komunikasi serta mempermudah memperoleh sumber daya, manajer biasanya membuat pilihan pengorganisasian yang menghasilkan struktur dan budaya kewirausahaan yang lebih fleksibel. Mereka cenderung mendesentralisasikan otoritas, memberdayakan karyawan tingkat bawah untuk membuat keputusan operasional yang penting, dan mendorong nilai dan norma yang menekankan perubahan dan inovasi — bentuk pengorganisasian yang lebih organik.

Sebaliknya, jika lingkungan eksternal stabil, sumber daya tersedia, dan ketidakpastian rendah, maka dibutuhkan koordinasi dan komunikasi yang lebih sedikit di antara orang-orang dan fungsi untuk memperoleh sumber daya. Manajer dapat membuat pilihan pengorganisasian yang membawa stabilitas atau formalitas lebih pada struktur organisasi dan dapat menetapkan nilai dan norma yang menekankan kepatuhan dan menjadi pemain tim. Manajer dalam situasi ini lebih suka membuat keputusan dalam hierarki kewenangan yang jelas dan menggunakan aturan terperinci, prosedur operasi standar (SOP), dan norma yang membatasi untuk memandu dan mengatur aktivitas karyawan — bentuk pengorganisasian yang lebih mekanis.

b. Strategy

Ketika manajer memutuskan suatu strategi, mereka harus memilih cara yang tepat untuk menerapkannya. Strategi yang berbeda sering kali memerlukan penggunaan struktur dan budaya organisasi yang berbeda. Misalnya, strategi diferensiasi yang bertujuan untuk meningkatkan nilai yang dilihat pelanggan dalam barang dan jasa organisasi biasanya paling berhasil dalam struktur yang fleksibel dengan budaya yang menghargai inovasi; fleksibilitas memfasilitasi strategi diferensiasi karena manajer dapat mengembangkan produk baru atau inovatif dengan cepat — suatu aktivitas yang membutuhkan kerja sama yang luas antar fungsi atau departemen. Sebaliknya, strategi berbiaya rendah yang ditujukan untuk menurunkan biaya di semua fungsi biasanya berjalan paling baik dalam struktur yang lebih formal dengan norma yang lebih konservatif,

Selain itu, di tingkat perusahaan, ketika manajer memutuskan untuk memperluas ruang lingkup kegiatan organisasi dengan integrasi atau diversifikasi vertikal, misalnya, mereka perlu merancang struktur yang fleksibel untuk menyediakan koordinasi yang memadai di antara divisi bisnis yang berbeda. Sebagaimana dibahas dalam Bab 8, banyak perusahaan telah mendivestasikan bisnisnya karena manajer tidak mampu menciptakan keunggulan kompetitif untuk mempertahankan kecepatan dalam industri yang berubah dengan cepat. Dengan berpindah ke struktur yang lebih fleksibel, manajer mendapatkan lebih banyak kendali atas bisnis mereka yang berbeda. Akhirnya, berkembang secara internasional dan beroperasi di banyak negara yang berbeda menantang para manajer untuk menciptakan struktur organisasi yang memungkinkan organisasi menjadi fleksibel di tingkat global. 

c. Technology

Teknologi adalah kombinasi dari keterampilan, pengetahuan, mesin, dan komputer yang digunakan untuk merancang, membuat, dan mendistribusikan barang dan jasa. Sebagai aturan, semakin rumit teknologi yang digunakan organisasi, semakin sulit untuk mengatur atau mengontrolnya karena lebih banyak kejadian yang tidak terduga dapat muncul. Jadi, semakin rumit teknologinya, semakin besar kebutuhan akan struktur yang fleksibel dan budaya progresif untuk meningkatkan kemampuan manajer dalam menanggapi situasi yang tidak terduga — dan memberi mereka kebebasan dan keinginan untuk mencari solusi baru untuk masalah yang mereka hadapi. Sebaliknya, semakin rutin teknologi, semakin sesuai adalah struktur formal karena tugas-tugasnya sederhana dan langkah-langkah yang diperlukan untuk memproduksi barang dan jasa telah diselesaikan sebelumnya.

Apa yang membuat teknologi menjadi rutin atau rumit? Salah satu peneliti yang menyelidiki masalah ini, Charles Perrow, berpendapat bahwa ada dua faktor yang menentukan seberapa rumit atau tidaknya teknologi: variasi tugas dan analisis tugas. Variasi tugas adalah jumlah masalah atau situasi baru atau tidak terduga yang ditemui seseorang atau fungsi dalam melakukan tugas atau pekerjaan. Analisis tugas adalah sejauh mana solusi terprogram tersedia untuk orang atau fungsi untuk memecahkan masalah yang mereka hadapi. Teknologi nonrutin atau rumit dicirikan oleh variasi tugas yang tinggi dan kemampuan analisis tugas yang rendah; ini berarti banyak masalah yang bervariasi terjadi dan pemecahan masalah ini membutuhkan pengambilan keputusan non-terprogram yang signifikan. Sebaliknya, teknologi rutin dicirikan oleh variasi tugas yang rendah dan kemampuan analisis tugas yang tinggi;

Contoh teknologi nonrutin ditemukan dalam karya ilmuwan di laboratorium Litbang yang mengembangkan produk baru atau menemukan obat baru, dan teknologi tersebut terlihat dalam latihan perencanaan yang digunakan tim manajemen puncak organisasi untuk memetakan strategi masa depan. Contoh teknologi rutin mencakup produksi massal atau operasi perakitan, di mana pekerja melakukan tugas yang sama berulang kali dan di mana manajer telah mengidentifikasi solusi terprogram yang diperlukan untuk melakukan tugas secara efisien. Demikian pula, dalam organisasi pelayanan seperti restoran cepat saji, tugas yang dilakukan anggota kru dalam membuat dan menyajikan makanan cepat saji adalah rutinitas.

d. Human Resources

Faktor penting terakhir yang mempengaruhi pilihan struktur dan budaya organisasi adalah karakteristik sumber daya manusia yang digunakannya. Secara umum, semakin terampil tenaga kerjanya, dan semakin banyak jumlah karyawan yang bekerja bersama dalam kelompok atau tim, semakin besar kemungkinan organisasi menggunakan struktur yang fleksibel dan terdesentralisasi serta budaya profesional berdasarkan nilai dan norma yang membina karyawan. otonomi dan pengendalian diri. Karyawan yang sangat terampil, atau karyawan yang telah menginternalisasi nilai-nilai profesional dan norma perilaku yang kuat sebagai bagian dari pelatihan mereka, biasanya menginginkan kebebasan dan otonomi yang lebih besar dan tidak menyukai pengawasan yang ketat.

Struktur yang fleksibel, yang dicirikan oleh otoritas yang terdesentralisasi dan karyawan yang diberdayakan, sangat sesuai dengan kebutuhan orang-orang yang sangat terampil. Demikian pula, ketika orang bekerja dalam tim, mereka harus diizinkan untuk berinteraksi secara bebas dan mengembangkan norma untuk memandu interaksi kerja mereka sendiri, yang juga dimungkinkan dalam struktur organisasi yang fleksibel. Oleh karena itu, ketika merancang struktur dan budaya organisasi, manajer harus memperhatikan kebutuhan tenaga kerja dan kompleksitas serta jenis pekerjaan yang dilakukan karyawan.

Singkatnya, lingkungan eksternal organisasi, strategi, teknologi, dan sumber daya manusia adalah faktor yang harus dipertimbangkan oleh manajer yang ingin merancang struktur dan budaya terbaik untuk suatu organisasi. Semakin besar tingkat ketidakpastian di lingkungan organisasi, semakin kompleks strategi dan teknologinya, dan semakin tinggi kualifikasi dan ketrampilan tenaga kerjanya, semakin besar kemungkinan para manajer untuk merancang struktur dan budaya yang fleksibel, dapat berubah dengan cepat, dan memungkinkan karyawan menjadi inovatif dalam menanggapi masalah, kebutuhan pelanggan, dan sebagainya. Lingkungan organisasi yang lebih stabil, strategi atau teknologinya yang kurang kompleks dan lebih dipahami dengan baik, dan tenaga kerjanya yang kurang terampil,

Cara kerja struktur organisasi bergantung pada pilihan pengorganisasian yang dibuat manajer tentang tiga masalah:

• Bagaimana mengelompokkan tugas menjadi pekerjaan individu.

• Bagaimana mengelompokkan pekerjaan ke dalam fungsi dan divisi.

• Bagaimana mengalokasikan kewenangan dan mengkoordinasikan atau mengintegrasikan fungsi dan divisi.

II. Grouping Tasks into Jobs : Job Design

Langkah pertama dalam desain organisasi adalah desain pekerjaan, proses di mana manajer memutuskan bagaimana membagi tugas-tugas yang harus dilakukan ke dalam pekerjaan tertentu untuk menyediakan barang dan jasa kepada pelanggan. Manajer dari setiap organisasi harus menganalisis berbagai tugas yang akan dilakukan dan kemudian menciptakan pekerjaan yang paling memungkinkan organisasi untuk memberikan barang dan jasa yang diinginkan pelanggan. Dalam memutuskan bagaimana menugaskan tugas ke pekerjaan individu, bagaimanapun, manajer harus berhati-hati untuk tidak melakukan penyederhanaan pekerjaan, proses pengurangan jumlah tugas yang dilakukan setiap pekerja, terlalu jauh. Terlalu banyak penyederhanaan pekerjaan dapat mengurangi efisiensi daripada meningkatkannya jika pekerja merasa pekerjaan yang disederhanakan itu membosankan dan monoton, menjadi kehilangan motivasi dan tidak bahagia, dan akibatnya, bekerja pada tingkat yang rendah.

a. Job Enlargement and Job Enrichment

Dalam upaya untuk menciptakan pembagian kerja dan merancang pekerjaan individu untuk mendorong pekerja agar bekerja di tingkat yang lebih tinggi dan lebih puas dengan pekerjaan mereka, beberapa peneliti telah mengusulkan cara selain penyederhanaan pekerjaan untuk mengelompokkan tugas menjadi pekerjaan: job enlargement dan job enrichment

Job enlargement meningkatkan jumlah tugas berbeda dalam pekerjaan tertentu dengan mengubah pembagian kerja. Gagasan di balik perluasan pekerjaan adalah bahwa meningkatkan rentang tugas yang dilakukan oleh seorang pekerja akan mengurangi kebosanan dan kelelahan dan dapat meningkatkan motivasi untuk bekerja pada tingkat yang tinggi — meningkatkan kuantitas dan kualitas barang dan jasa yang disediakan. Fitur "Management Insight" yang menyertai menggambarkan bagaimana salah satu franchise Wendys mencoba meningkatkan layanan dengan memperbesar pekerjaan melalui pelatihan.

Job enrichment adalah meningkatkan tingkat tanggung jawab seorang pekerja atas suatu pekerjaan dengan, misalnya, (1) memberdayakan pekerja untuk bereksperimen untuk menemukan cara baru atau lebih baik dalam melakukan pekerjaan, (2) mendorong pekerja untuk mengembangkan keterampilan baru, (3) memungkinkan pekerja untuk memutuskan bagaimana melakukan pekerjaan dan memberi mereka tanggung jawab untuk memutuskan bagaimana menanggapi situasi yang tidak terduga, dan (4) memungkinkan pekerja untuk memantau dan mengukur kinerja mereka sendiri. Ide di balik pengayaan pekerjaan adalah bahwa meningkatkan tanggung jawab pekerja meningkatkan keterlibatan mereka dalam pekerjaan mereka dan dengan demikian meningkatkan minat mereka pada kualitas barang yang mereka buat atau layanan yang mereka berikan.

Secara umum, manajer yang membuat pilihan desain yang meningkatkan pengayaan pekerjaan dan perluasan pekerjaan cenderung meningkatkan tingkat perilaku orang yang fleksibel daripada kaku atau mekanis. Pekerjaan yang sempit dan terspesialisasi cenderung mengarahkan orang untuk berperilaku dengan cara yang dapat diprediksi; pekerja yang melakukan berbagai tugas dan yang diizinkan serta didorong untuk menemukan cara baru dan lebih baik untuk melakukan pekerjaan mereka cenderung bertindak secara fleksibel dan kreatif. Jadi manajer yang memperbesar dan memperkaya pekerjaan menciptakan struktur organisasi yang fleksibel, dan mereka yang menyederhanakan pekerjaan menciptakan struktur yang lebih formal. Jika pekerja dikelompokkan ke dalam tim kerja yang dikelola sendiri, organisasi cenderung fleksibel karena anggota tim saling mendukung dan dapat belajar dari satu sama lain.

b. The Job Characteristic Model

Model karakteristik pekerjaan JR Hackman dan GR Oldham adalah model desain pekerjaan yang berpengaruh yang menjelaskan secara rinci bagaimana manajer dapat membuat pekerjaan lebih menarik dan memotivasi.

Model Hackman dan Oldham (lihat Gambar 10.2) juga menggambarkan kemungkinan hasil pribadi dan organisasi yang akan dihasilkan dari pekerjaan yang diperkaya dan diperbesar. Menurut Hackman dan Oldham, setiap pekerjaan memiliki lima karakteristik yang menentukan seberapa memotivasi pekerjaan tersebut. Karakteristik ini menentukan bagaimana karyawan bereaksi terhadap pekerjaan mereka dan mengarah pada hasil seperti kinerja dan kepuasan tinggi serta ketidakhadiran dan pergantian yang rendah:

  • Skill variety : Sejauh mana suatu pekerjaan mengharuskan seorang karyawan menggunakan berbagai keterampilan, kemampuan, atau pengetahuan yang berbeda. 

– Contoh: Variasi keterampilan yang dibutuhkan oleh pekerjaan seorang ilmuwan peneliti lebih tinggi daripada yang diminta oleh pekerjaan server makanan McDonald's.

  • Task identity : Sejauh mana suatu pekerjaan mengharuskan seorang pekerja melakukan semua tugas yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut, dari awal hingga akhir proses produksi.

– Contoh: Seorang pengrajin yang mengambil sepotong kayu dan mengubahnya menjadi meja yang dibuat khusus memiliki identitas tugas yang lebih tinggi daripada seorang pekerja yang hanya melakukan satu dari banyak operasi yang diperlukan untuk merakit TV layar datar.

  • Task significance : Sejauh mana seorang pekerja merasa pekerjaannya bermakna karena pengaruhnya terhadap orang-orang di dalam organisasi, seperti rekan kerja, atau pada orang-orang di luar organisasi, seperti pelanggan. 

– Contoh: Seorang guru yang melihat pengaruh usahanya pada siswa yang terpelajar dan dapat menyesuaikan diri menikmati signifikansi tugas yang tinggi dibandingkan dengan seorang pencuci piring yang mencuci piring secara monoton saat mereka datang ke dapur.

  • Autonomy : Sejauh mana pekerjaan memberi karyawan kebebasan dan kebijaksanaan yang dibutuhkan untuk menjadwalkan tugas yang berbeda dan memutuskan bagaimana melaksanakannya.

– Contoh: Staf penjualan yang harus merencanakan jadwal mereka dan memutuskan bagaimana mengalokasikan waktu mereka di antara pelanggan yang berbeda memiliki otonomi yang relatif tinggi dibandingkan dengan pekerja jalur perakitan, yang tindakannya ditentukan oleh kecepatan jalur produksi.

  • Feedback : Sejauh mana benar-benar melakukan pekerjaan memberikan informasi yang jelas dan langsung kepada pekerja tentang seberapa baik dia telah melakukan pekerjaan itu.

– Contoh: Seorang pengawas lalu lintas udara yang kesalahannya dapat mengakibatkan tabrakan di udara menerima umpan balik langsung tentang kinerja pekerjaan; seseorang yang mengumpulkan statistik untuk majalah bisnis sering kali tidak tahu kapan dia membuat kesalahan atau melakukan pekerjaan yang sangat baik.

Hackman dan Oldham berpendapat bahwa kelima karakteristik pekerjaan ini mempengaruhi motivasi karyawan karena mereka mempengaruhi tiga keadaan psikologis kritis (lihat Gambar 10.2). Semakin karyawan merasa bahwa pekerjaan mereka bermakna dan bahwa mereka bertanggung jawab atas hasil kerja dan bertanggung jawab untuk mengetahui bagaimana hasil tersebut memengaruhi orang lain, semakin banyak pekerjaan yang memotivasi dan semakin besar kemungkinan karyawan untuk puas dan berkinerja di tingkat tinggi. Selain itu, karyawan yang memiliki pekerjaan yang sangat memotivasi diminta untuk lebih menggunakan keterampilan mereka dan melakukan lebih banyak tugas, dan mereka diberi lebih banyak tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan itu.

III. Grouping Jobs into Functions and Divisions: Designing Organizational Structure

Setelah manajer memutuskan tugas mana yang akan dialokasikan untuk pekerjaan mana, mereka menghadapi keputusan pengorganisasian berikutnya: bagaimana mengelompokkan pekerjaan bersama agar paling sesuai dengan kebutuhan lingkungan, strategi, teknologi, dan sumber daya manusia organisasi. Biasanya, manajer pertama-tama memutuskan untuk mengelompokkan pekerjaan ke dalam departemen dan kemudian merancang struktur fungsional untuk menggunakan sumber daya organisasi secara efektif. Ketika sebuah organisasi tumbuh dan menjadi lebih sulit untuk dikendalikan, manajer harus memilih desain organisasi yang lebih kompleks, seperti struktur divisi atau matriks atau struktur tim produk. 

a. Functional Structure

Struktur fungsional adalah struktur organisasi yang terdiri dari semua departemen yang dibutuhkan organisasi untuk menghasilkan barang atau jasanya. Gambar 10.3 menunjukkan struktur fungsional yang digunakan oleh Pier 1 Imports, perusahaan perabot rumah tangga, untuk memasok pelanggannya berbagai barang dari seluruh dunia untuk memuaskan keinginan mereka akan produk baru dan inovatif.

Fungsi utama Pier 1 adalah keuangan dan administrasi, merchandising (pembelian barang), penjualan dan pengalaman pelanggan (mengelola gerai ritel), pemasaran, perencanaan dan alokasi (mengelola kredit dan distribusi produk), dan sumber daya manusia. Setiap pekerjaan di dalam suatu fungsi ada karena membantu fungsi tersebut melakukan aktivitas yang diperlukan untuk kinerja organisasi yang tinggi. Jadi, dalam fungsi pemasaran, semua pekerjaan yang diperlukan untuk mengiklankan produk Pier 1 secara efisien untuk meningkatkan daya tarik mereka kepada pelanggan (seperti promosi, fotografi, dan komunikasi visual).

Ada beberapa keuntungan mengelompokkan pekerjaan menurut fungsinya. Pertama, ketika orang-orang yang melakukan pekerjaan serupa dikelompokkan bersama, mereka dapat belajar dari mengamati satu sama lain dan dengan demikian menjadi lebih terspesialisasi dan dapat bekerja pada tingkat yang lebih tinggi. Tugas yang terkait dengan satu pekerjaan sering kali terkait dengan tugas yang terkait dengan pekerjaan lain, yang mendorong kerja sama dalam suatu fungsi. Kedua, ketika orang yang melakukan pekerjaan serupa dikelompokkan bersama, lebih mudah bagi manajer untuk memantau dan mengevaluasi kinerja mereka. Struktur fungsional memungkinkan pekerja untuk mengevaluasi seberapa baik rekan kerja melakukan pekerjaan mereka, dan jika beberapa pekerja berkinerja buruk, pekerja yang lebih berpengalaman dapat membantu mereka mengembangkan keterampilan baru. Terakhir, manajer menghargai struktur fungsional karena memungkinkan mereka membuat sekumpulan fungsi yang mereka butuhkan untuk memindai dan memantau lingkungan kompetitif dan memperoleh informasi tentang bagaimana hal itu berubah. Dengan serangkaian fungsi yang tepat, manajer berada dalam posisi yang baik untuk mengembangkan strategi yang memungkinkan organisasi merespons situasi yang berubah. 

Ketika sebuah organisasi tumbuh, dan terutama ketika lingkungan tugas dan strateginya berubah karena mulai memproduksi barang dan jasa yang lebih luas untuk berbagai jenis pelanggan, beberapa masalah dapat membuat struktur fungsional menjadi kurang efisien dan efektif. Pertama, manajer dalam fungsi yang berbeda mungkin merasa lebih sulit untuk berkomunikasi dan berkoordinasi satu sama lain ketika mereka bertanggung jawab atas beberapa jenis produk yang berbeda, terutama karena organisasi tumbuh baik secara domestik maupun internasional. Kedua, manajer fungsional mungkin menjadi terlalu sibuk dengan pengawasan departemen khusus mereka sendiri dan mencapai tujuan departemen mereka sehingga mereka melupakan tujuan organisasi. Jika itu terjadi, Efektivitas organisasi akan terganggu karena manajer akan melihat masalah dan masalah yang dihadapi organisasi hanya dari perspektif departemen mereka sendiri yang relatif sempit. Kedua masalah ini dapat menurunkan efisiensi dan efektivitas.

b.  Struktur Organisasi Divisional

Struktur organisasi divisional yaitu struktur organisasi yang menghimpun unit kerja menurut divisi mulai produksi hingga pemasaran suatu produk. Adapun struktur organisasi divisi ini terbagi menjadi 3 bagian yaitu:

  • Divisi berdasarkan produk (product structure)
  • Divisi berdasarkan geografis (geographical structure)
  • Divisi berdasarkan pasar (market structure) 

Product Structure. Dengan menggunakan product structure, manajer menempatkan setiap lini produk atau bisnis yang berbeda di dalamnya memiliki divisi mandiri dan memberikan manajer divisi tanggung jawab untuk merancang sebuah strategi tingkat bisnis yang tepat untuk memungkinkan divisi tersebut bersaing secara efektif dalam industrinya atau pasar. 35 Setiap divisi berdiri sendiri karena memiliki satu set lengkap dari semua fungsi
(pemasaran, R&D, keuangan, dan sebagainya) yang dibutuhkan untuk memproduksi atau menyediakan barang atau jasa efisien dan efektif. Manajer fungsional melapor kepada manajer divisi, dan divisi manajer melapor kepada manajer puncak atau perusahaan.

Geographical Structure. Ketika organisasi berkembang pesat baik di rumah maupun di luar negeri, struktur fungsional dapat menciptakan masalah khusus karena pengelola berada di satu pusat lokasi mungkin merasa semakin sulit untuk menangani berbagai masalah dan masalah itu mungkin muncul di setiap wilayah negara atau wilayah di dunia. Dalam kasus ini, geographical structure, di mana divisi dipecah berdasarkan lokasi geografis, sering dipilih oleh beberapa manajer dalam menyusun suatu organisasi

Market Structure. Untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang beragam, perusahaan mungkin mengadopsi market structure, yang mengelompokkan divisi menurut jenis pelanggan tertentu yang mereka layani. Sebuah struktur pasar memungkinkan para manajer menanggapi kebutuhan pelanggan mereka dan memungkinkan mereka untuk bertindak secara fleksibel dalam membuat keputusan dalam menanggapi kebutuhan pelanggan yang berubah.

c. Struktur Organisasi Matrix (Matrix Structure) dan Produk Tim (Product Team Structure)

Struktur organisasi matrix dan produk tim yaitu berusaha memaksimumkan keunggulan dan meminimumkan kelemahan dari struktur fungsional dan struktur divisional. Struktur matriks ini memungkinkan penggunaan yang efisien atas sumber daya yang dimiliki organisasi. 

Matrix Structure. Dalam matrix structure, manajer mengelompokkan orang dan sumber daya dalam dua cara secara bersamaan: menurut fungsi dan produk. Karyawan dikelompokkan berdasarkan fungsi untuk memungkinkan mereka belajar dari satu sama lain dan menjadi lebih terampil dan produktif. Sebagai tambahan, karyawan dikelompokkan ke dalam tim produk tempat anggota dari berbagai fungsi bekerja bersama-sama untuk mengembangkan produk tertentu. Hasilnya adalah jaringan kompleks hubungan pelaporan dikirimkan di antara tim produk dan fungsi yang membuat struktur matriks sangat fleksibel. 

Product Team Structure. Product Team Structure berbeda dari struktur matriks dalam dua hal: (1) Tidak jauh dengan hubungan pelaporan ganda dan karyawan dua bos, dan (2) karyawan fungsional ditugaskan secara permanen ke cross functional team yang diberdayakan untuk membawa produk baru atau produk dengan desain baru ke pasar. Cross functional team adalah sekelompok manajer yang berkumpul dari departemen yang berbeda untuk melakukan tugas organisasi. Saat manajer dikelompokkan menjadi cross functional team, batas buatan antar departemen menghilang, dan sempit serta fokus pada tujuan departemen yang diganti dengan kepentingan umum dalam bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi.

Koordinasi Fungsi dan Divisi

Semakin kompleks struktur yang digunakan suatu perusahaan untuk mengelompokkan kegiatannya, maka semakin besar masalah yang akan terjadi dalam menghubungkan dan mengoordinasikanfungsi dan divisi yang berbeda. Untuk menghasilkan koordinasi yang baik maka seorang manajer dapat melakukan berbagai cara antara lain untuk merencang hierarki otoritas untuk mengoordinasinasikan fungsi dan divisi sehingga mereka bekerja bersama secara efektif, serta fokus pada integritas yang dapat digunakan oleh manajer untuk mengoordinasi fungsi dan divisi tersebut. Adapun 2 poin koordinasi fungsi dan divisi antara lain adalah:

1.Hierarki Otoritas  

Yaitu Proses penentuan relasi antar bagian dalam organisasi baik secara vertikal maupun secara horisontal, yakni otoritas yang relatif dimiliki masing-masing manajer, mulai dari CEO di puncak, turun melalui manajer menengah dan manajer lini pertama,hingga karyawan non-manajerial yang benar-benar membuat barang atau menyediakan layanan. Terdapat dua jenis Hierarki Otoritas yaitu Tall Organization (Hirarki Vertikal) dan Flat Organization (Hirarki Horizontal).

Pada Hierarki Otoritas terdapat konsep penting yaitu:

1. The Minimum Chain of Command. Hierarki otoritas ini menunjukkan garis perintah dalam sebuah organisasi dari hirarki yang paling tinggi hingga hirarki yang paling rendah serta menjelaskan tingkat kewenangan paling sedikit yang diperlukan untuk menggunakan sumber daya organisasi secara efisien dan efektif.

2. Centralization and Decentralization of Authority. Konsep hierarki otoritas ini yaitu dengan memberikan manajer tingkat rendah dan karyawan non-manajerial hak untuk membuat keputusan penting tentang cara menggunakan sumber daya organisasi.

2.Mekanisme Integrasi dan Koordinasi

Semakin besar kompleksitas struktur organisasi semakin besar pula kebutuhan akan koordinasi antara anggota, fungsi, dan divisi untuk membuat struktur organisasi bekerja secara efisien dan efektif. Berikut ini tipe mekanisme dan pengintegrasian untuk meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar fungsi dan divisi antara lain Liason Roles, Task Forces, Cross-Functional Teams, dan Integrating Roles. 

Pentingnya Kontrol Organisasi (Organizational Control)

Untuk mengetahui seberapa efektif sebuah perusahaan menggunakan sumber dayanya, manajer harus dapat mengukur secara akurat berapa banyak input (sdm, material mentah,, dan lainnya) dalam memproduksi output. Sebuah sistem kontrol harus dapat memberi gambaran seberapa

efektif dan efisien perusahaan dalam memproduksi barang atau jasa. Sebagai contoh ketika perusahaan bereksperimen dengan mengubah salah satu tahapan dalam rantai produksinya, dengan sistem ini manajer dapat mengevaluasi hasil dari eksperimen apakah semakin efektif ataupun sebaliknya. Kontrol organisasi menjadi sangat penting dalam menentukan kualitas barang dan jasa karena sistem ini memberi feedback mengenai kualitas produk dan jasa.

Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah seperangkat keyakinan, harapan, nilai, dan norma bersama yang memengaruhi bagaimana anggota organisasi saling berhubungan dan bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi.

Budaya organisasi dibentuk dari empat faktor utama: karakteristik pribadi dan profesional orang-orang dalam organisasi, etika organisasi, sifat hubungan kerja, dan desain struktur organisasinya.

Budaya Kuat Adaptif dan Budaya Lemah Inert

Budaya adaptif adalah nilai-nilai dan norma-norma tertentu yang membantu organisasi membangun momentum dan tumbuh serta berubah sesuai kebutuhan untuk mencapai tujuan dan menjadi efektif. Sebaliknya, budaya inert adalah mereka yang gagal menilai dan gagal juga untuk memotivasi atau menginspirasi karyawan.Organisasi dengan budaya yang kuat, umumnya menunjukkan komitmen mereka terhadap para pegawainya yang berkaitan dengan nilai sumber daya manusia serta mendorong pengembangan sikap dan perilaku kerja yang suportif. Sementara pada sistem budaya inert, Praktik ketenagakerjaan mereka didasarkan pada ketenagakerjaan jangka pendek sesuai dengan kebutuhan organisasi dan pada investasi minimal pada karyawan yang melakukan tugas-tugas sederhana dan rutin.


Chapter 11 : Organizational Control & Change

What Is Organizational Control?  

Controlling adalah proses dimana manajer memantau dan mengatur seberapa efisien dan efektif organisasi dan anggotanya melakukan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam controlling, manajer memantau dan mengevaluasi apakah strategi dan struktur organisasi berfungsi sebagaimana mestinya, bagaimana mereka dapat ditingkatkan, dan bagaimana mereka dapat diubah jika tidak berfungsi. 

The Importance of Organizational Control

Untuk memahami pentingnya organizational control, pertimbangkan bagaimana hal itu membantu manajer mendapatkan efisiensi, kualitas, daya tanggap yang unggul terhadap pelanggan, dan inovasi — empat blok bangunan keunggulan kompetitif. Untuk menentukan seberapa efisien mereka menggunakan sumber daya mereka, manajer harus dapat mengukur secara akurat berapa banyak unit input (bahan mentah, sumber daya manusia, dan sebagainya) yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output. Manajer juga harus bisa mengukur berapa unit output (barang dan jasa) yang diproduksi. Sistem kontrol berisi ukuran atau tolok ukur yang memungkinkan manajer menilai seberapa efisien organisasi menghasilkan barang dan jasa. Selain itu, jika manajer bereksperimen dengan mengubah cara organisasi memproduksi barang dan jasa untuk menemukan cara yang lebih efisien dalam memproduksinya, langkah-langkah ini memberi tahu manajer seberapa sukses mereka. 


Control Systems and IT

Control systems adalah sistem penetapan target, pemantauan, evaluasi, dan umpan balik formal yang memberikan informasi kepada manajer tentang apakah strategi dan struktur organisasi bekerja secara efisien dan efektif. Control systems yang efektif mengingatkan manajer ketika ada yang tidak beres dan memberi mereka waktu untuk menanggapi peluang dan ancaman. Sistem pengendalian yang efektif memiliki tiga karakteristik:

  1. Cukup fleksibel untuk memungkinkan manajer merespons seperlunya terhadap peristiwa yang tidak terduga
  2. Memberikan informasi yang akurat tentang kinerja organisasi
  3. Memberikan informasi kepada manajer secara tepat waktu karena membuat keputusan berdasarkan informasi yang sudah ketinggalan zaman adalah resep untuk kegagalan.

Bentuk-bentuk baru TI telah merevolusi sistem kontrol karena memfasilitasi aliran informasi yang akurat dan tepat waktu ke atas dan ke bawah hierarki organisasi dan antar fungsi dan divisi. Sistem kontrol dan informasi dikembangkan untuk mengukur kinerja pada setiap tahap dalam proses mengubah input menjadi barang dan jasa jadi (lihat Gambar 11.1). 

  • Pada tahap input, manajer menggunakan kontrol feedforward untuk mengantisipasi masalah sebelum muncul sehingga masalah tidak muncul di kemudian hari selama proses konversi. 
  • Pada tahap konversi, kontrol bersamaan memberi manajer umpan balik langsung tentang seberapa efisien input diubah menjadi output sehingga manajer dapat memperbaiki masalah yang muncul. 
  • Pada tahap output, manajer menggunakan kontrol umpan balik untuk memberikan informasi tentang reaksi pelanggan terhadap barang dan jasa sehingga tindakan korektif dapat diambil jika diperlukan.

The Control Process

Proses pengendalian, baik pada tahap input, konversi, atau output, dapat dibagi menjadi empat langkah: menetapkan standar kinerja dan kemudian mengukur, membandingkan, dan mengevaluasi kinerja aktual (lihat Gambar 11.2).

  • Langkah 1: Tetapkan standar kinerja, sasaran, atau target yang menjadi dasar evaluasi kinerja. Pada langkah 1 dalam proses pengendalian, manajer memutuskan standar kinerja, tujuan, atau target yang akan mereka gunakan di masa depan untuk mengevaluasi kinerja seluruh organisasi atau bagiannya (seperti divisi, fungsi, atau individu ). 
  • Langkah 2: Ukur kinerja sebenarnya. Setelah manajer memutuskan standar atau target mana yang akan mereka gunakan untuk mengevaluasi kinerja, langkah selanjutnya dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja aktual. Dalam praktiknya, manajer dapat mengukur atau mengevaluasi dua hal: (1) output aktual yang dihasilkan dari perilaku anggotanya dan (2) perilaku itu sendiri (kontrol output dan kontrol perilaku). 
  • Langkah 3: Bandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang dipilih. Selama langkah 3, manajer mengevaluasi apakah — dan sejauh mana — kinerja menyimpang dari standar kinerja yang dipilih di langkah 1. Jika kinerja lebih tinggi dari yang diharapkan, manajer mungkin memutuskan mereka menetapkan standar kinerja terlalu rendah dan mungkin menaikkannya untuk periode berikutnya untuk menantang bawahan mereka. 
  • Langkah 4: Evaluasi hasil dan lakukan tindakan korektif (yaitu, lakukan perubahan) jika standar tidak tercapai. Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah mengevaluasi hasil dan membawa perubahan yang sesuai. Apakah standar kinerja telah dipenuhi atau belum, manajer dapat belajar banyak selama langkah ini. Jika manajer memutuskan tingkat kinerja tidak dapat diterima, mereka harus mencoba mengubah cara aktivitas kerja dilakukan untuk memecahkan masalah. Terkadang masalah kinerja terjadi karena standar kerja yang terlalu tinggi — misalnya, target penjualan terlalu optimis dan tidak mungkin tercapai. Dalam hal ini, mengadopsi standar yang lebih realistis dapat mengurangi kesenjangan antara kinerja aktual dan kinerja yang diinginkan. Namun, jika manajer menentukan bahwa sesuatu dalam situasi tersebut menyebabkan masalah, maka untuk meningkatkan kinerja mereka perlu mengubah bagaimana sumber daya digunakan atau dibagikan. 

Terdapat tiga jenis sistem kontrol penting yang digunakan manajer untuk mengoordinasikan dan memotivasi karyawan untuk memastikan bahwa mereka mengejar efisiensi, kualitas, inovasi, dan daya tanggap yang unggul kepada pelanggan: kontrol output, kontrol perilaku, dan kontrol klan (lihat Gambar 11.3). Manajer menggunakan ketiganya untuk membentuk, mengatur, dan mengatur aktivitas organisasi, tidak peduli struktur organisasi spesifik apa yang ada. 


Output Control

Semua manajer mengembangkan sistem output control untuk organisasi mereka. Pertama, mereka memilih tujuan atau standar kinerja output atau target yang menurut mereka paling baik mengukur efisiensi, kualitas, inovasi, dan daya tanggap terhadap pelanggan. Kemudian mereka mengukur untuk melihat apakah tujuan dan standar kinerja tercapai di tingkat perusahaan, divisi, fungsional, dan individu karyawan organisasi. Tiga mekanisme utama yang digunakan manajer untuk menilai output atau kinerja adalah Financial Measures of Performance (ukuran keuangan), Organizational Goals (tujuan organisasi), dan Operating Budgets (anggaran operasi).


Financial Measures of Performance 

Manajer puncak paling memperhatikan kinerja organisasi secara keseluruhan dan menggunakan berbagai ukuran keuangan untuk mengevaluasinya. Yang paling umum adalah rasio keuntungan, rasio likuiditas, rasio leverage, dan rasio aktivitas. Mereka dibahas di sini dan diringkas dalam Tabel 11.1.

  • Profit ratios mengukur seberapa efisien manajer menggunakan sumber daya organisasi untuk menghasilkan laba. Return on investment (ROI) merupakan ukuran kinerja keuangan yang paling umum digunakan karena memungkinkan manajer dari satu organisasi untuk membandingkan kinerja dengan kinerja organisasi lain. ROI memungkinkan manajer menilai keunggulan kompetitif organisasi. Operating margin memberitahu manajer seberapa efisien organisasi menggunakan sumber dayanya. Selain itu, Operating margin adalah cara untuk membandingkan kinerja satu tahun dengan tahun lainnya.
  • Liquidity ratios mengukur seberapa baik manajer telah melindungi sumber daya organisasi untuk dapat memenuhi kewajiban jangka pendek. Current ratio (memberi tahu manajer apakah mereka memiliki sumber daya yang tersedia untuk memenuhi klaim kreditor jangka pendek. Quick ratio menunjukkan apakah mereka dapat membayar klaim ini tanpa menjual inventaris.
  • Leverage ratios seperti debt-to-assets ratio dan times-covered ratio, mengukur sejauh mana manajer menggunakan hutang (meminjam uang) atau ekuitas (menerbitkan saham baru) untuk membiayai operasi yang sedang berjalan. Suatu organisasi akan memiliki leverage yang tinggi jika menggunakan lebih banyak hutang dari ekuitas. Hutang bisa berisiko ketika pendapatan atau laba bersih gagal menutupi bunga atas hutang — karena beberapa orang terlambat belajar ketika gaji mereka tidak memungkinkan mereka untuk melunasi kartu kredit mereka.
  • Activity ratios menunjukkan seberapa baik manajer menciptakan nilai dari aset organisasi. Inventory turnover mengukur seberapa efisien manajer membalik persediaan sehingga persediaan berlebih tidak dibawa. Days sales outstanding mengungkapkan seberapa efisien manajer mengumpulkan pendapatan dari pelanggan untuk membayar biaya. Objektivitas ukuran kinerja keuangan adalah alasan mengapa begitu banyak manajer menggunakannya untuk menilai efisiensi dan efektivitas organisasi mereka. Ketika sebuah organisasi gagal memenuhi standar kinerja seperti ROI, pendapatan, atau target harga saham, manajer tahu bahwa mereka harus mengambil tindakan korektif. Dengan demikian, kendali keuangan memberi tahu manajer kapan reorganisasi perusahaan mungkin diperlukan, kapan mereka harus menjual divisi dan keluar dari bisnis, atau kapan mereka harus memikirkan kembali strategi tingkat perusahaan mereka.

Organizational Goals

Setelah manajer puncak berkonsultasi dengan manajer tingkat bawah dan menetapkan tujuan organisasi secara keseluruhan, mereka menetapkan standar kinerja untuk divisi dan fungsi. Standar ini menetapkan untuk manajer divisi dan fungsional tingkat di mana unit mereka harus bekerja jika organisasi ingin mencapai tujuan keseluruhannya. Dalam konsultasi dengan manajer fungsional, mereka menentukan tujuan fungsional yang perlu dicapai oleh manajer dari berbagai fungsi untuk memungkinkan divisi mencapai tujuannya. Misalnya, manajer penjualan mungkin dievaluasi kemampuannya untuk meningkatkan penjualan; manajer manajemen material, atas kemampuannya untuk meningkatkan kualitas input atau menurunkan biaya; Manajer R&D, untuk jumlah produk yang mereka inovasikan atau jumlah paten yang mereka terima. Pada gilirannya, manajer fungsional menetapkan tujuan yang harus dicapai oleh manajer lini pertama dan karyawan non-manajerial untuk memungkinkan fungsi mencapai tujuannya.



Kontrol output digunakan di setiap tingkat organisasi, dan sangat penting bahwa tujuan yang ditetapkan di setiap tingkat selaras dengan tujuan yang ditetapkan di tingkat lain sehingga manajer dan karyawan lain di seluruh organisasi bekerja sama untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan oleh manajer puncak. Jika tujuan ditetapkan pada tingkat yang sangat tinggi, manajer mungkin bekerja setengah hati untuk mencapainya karena mereka yakin akan gagal. Sebaliknya, jika tujuan ditetapkan sangat rendah sehingga terlalu mudah untuk dicapai, manajer tidak akan termotivasi untuk menggunakan semua sumber daya mereka seefisien dan seefektif mungkin. Penelitian menunjukkan bahwa tujuan terbaik adalah tujuan yang spesifik dan sulit — tujuan yang menantang dan memperluas kemampuan manajer tetapi tidak di luar jangkauan dan tidak memerlukan pengeluaran waktu dan energi manajerial yang sangat tinggi. Sasaran seperti itu sering disebut sasaran luas. Memutuskan tujuan tertentu yang sulit dan tujuan yang terlalu sulit atau terlalu mudah adalah keterampilan yang harus dikembangkan manajer. Berdasarkan penilaian dan pengalaman kerja mereka sendiri, manajer di semua tingkatan harus menilai seberapa sulit tugas tertentu, dan mereka harus menilai kemampuan manajer bawahan tertentu untuk mencapai tujuan. Jika mereka berhasil melakukannya, tujuan yang menantang dan saling terkait — tujuan yang memperkuat satu sama lain dan berfokus pada pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan — akan memberi energi pada organisasi.

Singkatnya, tiga komponen — ukuran keuangan yang objektif, tujuan yang menantang dan standar kinerja, dan operating budgets yang sesuai — adalah inti dari pengendalian output yang efektif. Sebagian besar organisasi mengembangkan sistem kontrol output yang canggih untuk memungkinkan para manajer di semua tingkat menjaga keakuratan akun organisasi sehingga mereka dapat bergerak cepat untuk mengambil tindakan korektif sesuai kebutuhan. Pengendalian output merupakan bagian penting dari manajemen.


Operating Budgets

Setelah manajer di setiap tingkat diberikan tujuan atau target untuk dicapai, langkah selanjutnya dalam mengembangkan sistem kontrol keluaran adalah menetapkan operating budgets yang mengatur bagaimana manajer dan pekerja mencapai tujuan mereka. Operating budgets adalah cetak biru (blueprint) yang menyatakan bagaimana manajer bermaksud menggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Biasanya manajer pada satu tingkat mengalokasikan kepada manajer bawahan sejumlah sumber daya tertentu untuk menghasilkan barang dan jasa. Setelah mereka diberi anggaran, manajer tingkat bawah ini harus memutuskan bagaimana mengalokasikan uang untuk kegiatan organisasi yang berbeda. Mereka kemudian dievaluasi kemampuannya untuk tetap sesuai dengan anggaran dan untuk memanfaatkan sebaik-baiknya sumber daya yang tersedia. Organisasi besar sering memperlakukan setiap divisi sebagai pusat tanggung jawab tunggal atau berdiri sendiri. Manajer perusahaan kemudian mengevaluasi kontribusi setiap divisi terhadap kinerja perusahaan. Manajer divisi dapat diberi anggaran tetap untuk sumber daya dan dievaluasi berdasarkan jumlah barang atau jasa yang dapat mereka produksi menggunakan sumber daya tersebut (ini adalah pendekatan anggaran biaya atau pengeluaran). Alternatifnya, manajer mungkin diminta untuk memaksimalkan pendapatan dari penjualan barang dan jasa yang dihasilkan (pendekatan anggaran pendapatan). Atau, para manajer dapat dievaluasi berdasarkan perbedaan antara pendapatan yang dihasilkan dari penjualan barang dan jasa dan biaya yang dianggarkan untuk membuat barang dan jasa tersebut (pendekatan anggaran laba). Penggunaan operating budgetsonal oleh perusahaan Jepang dan tujuan yang menantang untuk meningkatkan efisiensi menjadi pelajaran dalam konteks ini.

Behaviour Control 

Jika Output Control adalah salah satu metode untuk memotivasi karyawan; Behaviour Control adalah salah satu metode lainnya. Bagian ini membahas tiga mekanisme Behaviour Control yang dapat digunakan manajer untuk menjaga bawahannya tetap pada jalurnya dan membuat struktur organisasi berfungsi sebagaimana mereka dirancang untuk bekerja. 

  1. Direct supervision (pengawasan lansung) adalah pengawasan langsung oleh manajer yang secara aktif memantau dan mengamati perilaku karyawan, mengajari perilaku karyawan  yang sesuai dan tidak tepat, serta melakukan intervensi untuk melakukan tindakan korektif sesuai kebutuhan. Selain itu, ketika manajer secara pribadi mengawasi karyawan, mereka memimpin dengan memberi contoh dan dengan cara ini dapat membantu bawahan mengembangkan dan meningkatkan tingkat keterampilan mereka sendiri. Pengawasan langsung memungkinkan manajer di semua tingkatan untuk terlibat secara pribadi dengan bawahan mereka dan memungkinkan mereka untuk membimbing bawahan dan  mengembangkan keterampilan manajemen mereka.
  2. Management by Objectives (MBO) adalah system formal untuk mengevaluasi karyawan pada kemampuan mereka untuk mencapai tujuan organisasi atau standar kinerja tertentu dan untuk memenuhi anggaran operasi. MBO melibatkan tiga langkah khusus yaitu:Langkah 1: sasaran dan sasaran khusus ditetapkan di setiap tingkat organisasi. Langkah 2: Manajer dan bawahannya bersama sama menentukan tujuan. Langkah 3: Manajer dan bawahan secara berkala meninjau kemajuan karyawan yang telah dilakukan dalam mencapai tujuan
  3. Bureauticratic Control (Kontrol Birokrasi) adalah pengendalian melalui sistem aturan dan standar operasional prosedur (SOP) yang komprehensif yang membentuk dan mengatur perilaku divisi, fungsi, dan individu.

Problem with Bureuaticratic Control

Semua organisasi memanfaatkan control birokrasi secara ekstensif karena aturan dan SOP secara efektif mengontrol aktivitas rutin organisasi. Dengan adanya system kendali birokrasi, manajer dapat mengelola dengan pengecualian dan campur tangan seta mengambil tindakan korektif hanya jika diperlukan. Namun, manajer perlu mewaspadai sejumlah masalah terkait dengan pengendalian birokrasi karena masalah tersebut dapat menurunkan efektivitas organisasi.

Pertama, menetapkan aturan selalu  lebih mudah daripada mengesampingkannya. Organisasi cenderung menjadi terlalu birokratis dari waktu ke waktu karena manajer melakukan sesuatu sesuai dengan buku peraturan. Jika jumlah birokrasi menjadi terlalu besar, pengambilan keputusan melambat dan manajer bereaksi lamban terhadap kondisi yang berubah, ini dapat membahayakan kelangsungan hidup organisasi jika terdapat pesaing baru yang gesit.

Kedua, karena aturan membatasi dan membakukan perilaku serta mengarahkan orang untuk berperilaku dengan cara yang dapat diprediksi, orang mungkin menjadi begitu terbiasa mengikuti aturan secara otomatis sehingga mereka berhenti berpikir untuk diri mereka sendiri. Dengan demikian, terlalu banyak standarisasi sebenarnya dapat mengurangi tingkat pembelajaran yang terjadi dalam organisasi dan membuat organisasi keluar jalur jika manajer dan pekerja fokus pada masalah yang salah. Sebuah organisasi tumbuh subur ketika anggotanya terus memikirkan cara baru untuk meningkatkan efisiensi, kualitas, dan daya tanggap pelanggan

Clan Control

Salah satu sumber control yang makin banyak digunakan oleh organisasi adalah Clan Control, yang memanfaatkan kekuatan nilai dan norma yang diinternalisasi untuk memandu dan membatasi sikap dan perilaku karyawan dengan cara meningkatkan kinerja organisasi. Fungsi pertama dari system Clan Control adalah untuk membentuk perilaku anggota organisasi untuk memastikakan bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan organisasi dan mengambil tindakan korektif jika tujuan tersebut tidak tercapai. Fungsi kedua dari Clan control, bagaimanapun adalah untuk menjaga anggota organisasi tetap fokus pada pemikiran tentang apa yang terbaik untuk organisasi mereka di masa depan dan untuk membuat mereka mencari peluang baru untuk menggunakan sumber daya organisasi untuk menciptakan nilai.

Organizational Change

Perubahan organisasi adalah pergerakan organisasi menjauh dari keadaannya sekarang menuju beberapa keadaan masa depan yang disukai untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya. Karena alasan ini, banyak peneliti percaya bahwa organisasi dengan kinerja tertinggi adalah organisasi yang terus berubah dan dengan demikian menjadi berpengalaman dalam melakukannya dalam pencarian mereka untuk menjadi lebih efisien dan efektif

Evolutionary and Revolutionary Change

Manajer terus-menerus menghadapi pilihan tentang cara terbaik untuk menanggapi kekuatan perubahan. Ada beberapa jenis perubahan yang dapat diadopsi manajer untuk membantu organisasi mereka mencapai keadaan masa depan yang diinginkan. Secara umum, jenis perubahan terbagi dalam dua kategori besar: perubahan evolusioner dan perubahan revolusioner. Perubahan evolusioner bersifat bertahap, bertahap, dan terfokus sempit. Perubahan evolusioner tidak drastis atau tiba-tiba melainkan, merupakan upaya terus-menerus untuk memperbaiki, meningkatkan, menyesuaikan, dan menyesuaikan strategi dan struktur secara bertahap untuk mengakomodasi perubahan yang terjadi di lingkungan.

Namun, beberapa organisasi perlu membuat perubahan besar dengan cepat. Dihadapkan dengan perubahan lingkungan yang tidak terduga secara drastis (misalnya, terobosan teknologi baru) atau bencana yang akan datang akibat salah urus, organisasi mungkin perlu bertindak cepat dan tegas. Dalam hal ini, diperlukan perubahan revolusioner.

Perubahan revolusioner berlangsung cepat, dramatis, dan terfokus secara luas. Perubahan revolusioner melibatkan upaya berani untuk segera menemukan cara baru agar efektif. Ini kemungkinan besar akan menghasilkan perubahan radikal dalam cara melakukan sesuatu, tujuan baru, dan struktur baru untuk organisasi. Proses tersebut berdampak pada semua tingkatan dalam organisasi — perusahaan, divisi, fungsional, kelompok, dan individu. Rekayasa ulang, restrukturisasi, dan inovasi adalah tiga instrumen penting perubahan revolusioner.

Managing Change

Beberapa ahli telah mengusulkan model perubahan yang dapat diikuti oleh manajer untuk mengimplementasikan perubahan dengan sukses yaitu, untuk memindahkan organisasi dari keadaan sekarang dan menuju keadaan masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya. Empat langkah dalam mengelola perubahan adalah (1) menilai kebutuhan akan perubahan, (2) memutuskan tentang perubahan yang akan dilakukan, (3) melaksanakan perubahan, dan (4) mengevaluasi hasil perubahan.


Referensi :

Jones and George. 2020. Contemporary Management. New York : McGraw-Hill Education


Disusun Oleh :

Kelompok “Rich Dad Poor Dad”

1. Nurhayati Kala’

2. Ika Puspa Ailsha

3. Rizky Luthfi Arrizal

4. Safira Pralampita Larasati



Like it? Share with your friends!

4
4 points

What's Your Reaction?

Confused Confused
0
Confused
Sad Sad
0
Sad
Fun Fun
0
Fun
Genius Genius
1
Genius
Love Love
3
Love
OMG OMG
1
OMG
Win Win
2
Win

17 Comments

  1. Artikel yang sangat menarik, good job rich dad poor dad. Saya Hari, mau bertanya, menurut kelompok kalian bagaimana memanfaatkan salah satu sumber daya manusia yg lemah agar dapat bersinergi dengan sumber daya manusia lainnya untuk mencapai ke efektifan sebuah perusahaan untuk menggapai tujuan nya?

  2. Nice article Rich Dad Poor Dad! Saya Jessy ingin bertanya, disebutkan dalam artikel banyak peneliti percaya bahwa organisasi dengan kinerja tertinggi adalah organisasi yang terus berubah dan menjadi lebih efektif dan efisien, tentunya dalam melakukan perubahan pada organisasi ini terdapat hambatan, kira kira apa hambatan utama dalam perubahan organisasi? Teknik apa yang dapat digunakan oleh manajer untuk mengatasi hambatan ini?
    Thankyou!😊

  3. Artikel yang sangat baik sekali team. Saya Ulan, ingin bertanya. Pada bagian koordinasi fungsi dan divisi dijelaskan bahwa, semakin kompleks struktur yang digunakan suatu perusahaan untuk mengelompokkan kegiatannya, maka semakin besar masalah yang akan terjadi dalam menghubungkan dan mengoordinasikanfungsi dan divisi yang berbeda.
    Pertanyaan saya, menurut kelompok bagaimana seorang manajer divisi harus bersikap bila ada karyawan dari divisinya yang berkonflik dengan karyawan divisi lain, dan hal tersebut menyebabkan penurunan kinerja dari karyawan yang berkonflik tersebut atau malah menghambat kerja karyawan lainnya?
    Terimakasih 🙂

  4. Wah artikel yang menarik, selamat buat tim Rich Dad Poor Dad. Saya Desti izin bertanya terkait budaya organisasi yang tertera pada artikel. Bagaimana budaya organisasi dapat mengikuti perkembangan zaman, dimana pada saat ini sudah memasuki era disrupsi?

  5. Artikel yang sangat menarik teman-teman. Saya Rahmad Hendrawan ingin bertanya, bagaimana sebenarnya pilihan desain yang meningkatkan pengayaan pekerjaan dan perluasan pekerjaan dapat meningkatkan perilaku para karyawan menjadi lebih fleksibel dan memotivasi mereka untuk mempelajari hal baru, dan bukan justru membuat para karyawan merasa bahwa desain tsb akan memunculkan beban baru pada pekerjaan mereka?
    Terimakasih. 😀

  6. Artikel yang menarik rich dad poor dad team, Saya Vetra Hendrawan ingin bertanya tentang evolutionary dan revolutionary change, apabila kalian menjadi seorang manager dalam situasi dan kondisi apa yang tepat untuk memutuskan melakukan hal ini dan apa saja alasan kalian melakukan ini? Terima kasih

  7. Good article! Saya Nuha ingin bertanya, menurut kalian apakah sebuah teknologi dapat mempengaruhi perubahan desain pekerjaan seseorang? dan bagaimana dampaknya terhadap interpersonal skill pekerja di masa yang akan datang? Thanks 😊

  8. Good Job, team! Saya Wahidatur Rosyidah mau bertanya. Sruktur organisasi divisi kan terbagi menjadi 3 bagian, yaitu divisi berdasarkan produk (product structure), Divisi berdasarkan geografis (geographical structure), dan Divisi berdasarkan pasar (market structure). Nah, contoh perusahaan yg memakai masing2 struktur tersebut apa saja?
    . kemudian bagaimana cara mengatasi masalah yang terjadi di kedua struktur yang menurut saya rumit, yaitu product market structure dan matrix structure? Terima kasih 🙂

  9. Thank you Rich Dad Poor Dad to deliver this interesting topics! Di video disebutkan bahwa ada dua point penting dalam job design yaitu job englargement & job enrichment, serta job characteristics. Jika dalam suatu perusahaan terjadi job englargement, maka pembebanan pekerjaan kepada karyawan akan semakin besar, lalu bagaimana sebaiknya sikap sebagai manager ketika job englargement menjadikan produktivitas karyawan menurun? Terima kasih.

  10. Article yang menarik Rich Dad Poor Dad, Saya Reva alfiana ingin bertanya, telah dijelaskan diatas yaitu mengenai managing change, faktor atau penyebab terjadinyaa managing change di sebuah organisasi karena apa? dan berikan contohnya jika kalian adalah manager di sebuah organisasi yang mengalami managing change? Terimakasih

  11. Materinya sangat menarik. Saya Donal Anry Jaya Sinurat ingin bertanya, apa yang terjadi jika manajemen kontrol dalam sebuah perusahaan kurang baik dan berikan contoh sebuah perusahaan yang gagal dalam manajemen kontrol dan bagaimana cara Perusahaan tersebut membangun kontrol yang baik kembali.?
    Terimakasih

  12. Very well presentation Rich Dad Poor Dad Team! Saya Riski Anggun Pratika ingin bertanya, dalam kondisi seperti apa HRM memutuskan untuk melakukan Job Enlargement atau Job Enrichment untuk posisi pekerjaan tertentu di perusahannya?

  13. Rich dad, poor dad! Well at least you are rich, dad 😀 Nice article! But it makes me wonder, di dalam artikel disebut tentang routine tech and nonroutine tech. Bicara tentang AI sebuah teknologi yang memungkinkan komputer untuk belajar dari dan membuat atau merekomendasikan tindakan berdasarkan data yang dikumpulkan sebelumnya. Banyak yang mengatakan bahwa hadir nya AI dapat membantu sebuah organisasi menjadi lebih baik dalam membuat keputusan dikarenakan teknologi ini membantu menganalisa, memprediksi dan mendiagnosa. Namun adapula yang mengatakan teknologi ini akan menggantikan peran manusia. Menurut team bagaimana teknologi AI mempengaruhi budaya sebuah perusahaan? Will human roles be completely taken over by AI, or is AI just reinventing it? Thank you.

  14. Good job gaes, saya Bryan mau bertanya. Kita semua tahu bahwa Nokia dulu merajai Handphone di Indonesia. Entah bagaimana Nokia sekarang kalah bersaing dan bisa dikatakan hampir punah. Ini disebabkan oleh munculnya Android dan ios. Apakah yg dilakukan oleh samsung dan apple ini termasuk dalam kategori perubahan revolusioner? Tengkyuu

Choose A Format
Personality quiz
Series of questions that intends to reveal something about the personality
Trivia quiz
Series of questions with right and wrong answers that intends to check knowledge
Poll
Voting to make decisions or determine opinions
Story
Formatted Text with Embeds and Visuals
List
The Classic Internet Listicles
Countdown
The Classic Internet Countdowns
Open List
Submit your own item and vote up for the best submission
Ranked List
Upvote or downvote to decide the best list item
Meme
Upload your own images to make custom memes
Video
Youtube, Vimeo or Vine Embeds
Audio
Soundcloud or Mixcloud Embeds
Image
Photo or GIF
Gif
GIF format