Belajar Business and Management Yuk : Contemporary Management, Chapter 13 – 15

Bahan materi Business and Management kali ini tentang Motivation and Performance, Leadership, juga Effective Group and Teams.


2
2 points

MOTIVATION AND PERFORMANCE

The Nature of Motivation

Motivasi dapat diartikan sebagai kekuatan psikologis yang menentukan arah perilaku seseorang dalam suatu organisasi, tingkat usaha seseorang, dan tingkat ketekunan seseorang dalam menghadapi rintangan. Motivasi dapat berasal dari sumber intrinsik atau ekstrinsik. Perilaku yang termotivasi secara intrinsik adalah perilaku yang dilakukan demi dirinya sendiri; sumber motivasinya adalah melakukan perilaku tersebut, dan motivasinya berasal dari melakukan pekerjaan itu sendiri. Perilaku yang termotivasi secara ekstrinsik adalah perilaku yang dilakukan untuk memperoleh materi atau penghargaan sosial atau untuk menghindari hukuman. Sumber motivasinya adalah konsekuensi dari sebuah perilaku, bukan perilaku itu sendiri.  

Faktor-faktor yeng memengaruhi apakah pekerja termotivasi secara intrinsik, ekstrinsik, atau keduanya bergantung pada karakteristik pribadi pekerja, sifat pekerjaan, dan sifat organisasi. Selain termotivasi secara intrinsik atau ekstrinsik, beberapa orang termotivasi secara prososial oleh pekerjaan mereka. Perilaku yang dimotivasi secara prososial adalah perilaku yang dilakukan untuk memberi manfaat atau membantu orang lain.

Sumber : Buku Contemporary Management

Masukan adalah segala sesuatu yang dikontribusikan seseorang pada pekerjaan atau organisasi, seperti waktu, tenaga, pendidikan, pengalaman, keterampilan, pengetahuan, dan perilaku kerja yang sebenarnya. Manajer berusaha untuk memotivasi anggota organisasi untuk berkontribusi memberikan masukan karena hal ini akan menyelaraskan kepentingan karyawan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. 

Expectancy Theory

Teori harapan menyatakan bahwa motivasi yang tinggi dihasilkan ketika pekerja percaya bahwa kerja keras akan menghasilkan kinerja tinggi dan mengarah pada pencapaian manfaat yang diinginkan. Teori harapan berfokus pada tiga hal : masukan, kinerja, dan manfaat. Teori harapan mengidentifikasi tiga faktor utama yang menentukan  motivasi seseorang: harapan, perantaraan, dan valensi. 

Sumber : Buku Contemporary Management

Harapan

Harapan atau expectancy adalah kepercayaan seseorang bahwa tingkat upaya atau usaha yang dilakukannya akan menentukan tingginya kinerja yang kemudian akan mendapatkan hasil yang lebih besar. 

Effort (Usaha) → Performance (Kinerja)

Instrumentalitas

Instrumentalitas atau instrumentality adalah keyakinan bahwa suatu tugas yang dilakukan pasti akan mendapatkan manfaat yang diinginkan. Salah satu contoh instrumentalitas ini adalah insentif yang berkaitan yang pekerjaaan. 

Performance (Kinerja) → Outcome (Manfaat)

 Valensi

Valence atau valensi dapat didefinisikan sebagai nilai atau kepentingan yang diberikan seseorang pada manfaat tugas. Valensi ini tergantung pada berbagai faktor seperti, kebutuhan mereka sendiri untuk manfaat, daya tarik manfaat, kesukaannya atau keinginan. Agar Valensi ini menjadi positif, orang atau karyawan tersebut harus memilih untuk mencapai manfaat yang diinginkannya. 

Sumber : Buku Contemporary Management

Need Theories 

Dasar teori kebutuhan adalah bahwa orang termotivasi untuk memperoleh  manfaat di tempat kerja yang akan memuaskan kebutuhan mereka. Teori kebutuhan mengemukakan bahwa untuk memotivasi seseorang agar memberikan kontribusi masukan yang berharga untuk pekerjaan dan berkinerja tinggi, seorang manajer harus menentukan kebutuhan apa yang harus dipenuhi orang tersebut di tempat kerja dan memastikan bahwa orang tersebut menerima manfaat yang dibutuhkan ketika orang tersebut memiliki kinerja tinggi dan membantu organisasi mencapai tujuannya.

Maslow’s Hierarchy of Needs 

Secara mendasar, Maslow menjelaskan bahwa motivasi kita dipengaruhi oleh kebutuhan tertentu. Lima jenis kebutuhan dasar menurut Maslow yaitu :

  1. Kebutuhan fisiologis (physiological needs), yaitu kebutuhan terhadap makanan, minuman, air, udara, pakaian, tempat tinggal dan kebutuhan untuk bertahan hidup. 
  2. Kebutuhan keamanan (safety needs), yaitu kebutuhan akan rasa aman dari kekerasan baik fisik maupun psikis seperti lingkungan yang aman bebas polusi, perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja serta bebas dari ancaman.
  3. Kebutuhan sosial (social needs), yaitu kebutuhan untuk dicintai dan mencintai. 
  4. Kebutuhan penghargaan (esteem needs), yaitu kebutuhan untuk diakui oleh orang lain, memiliki reputasi dan percaya diri serta dihargai oleh setiap orang.
  5. Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization), yaitu kebutuhan atau keinginan seseorang untuk memenuhi ambisi pribadinya. Kebutuhan ini  merupakan kebutuhan tertinggi menurut Maslow.

Menurut Maslow, hierarki kebutuhan yang paling dasar yang merupakan kebutuhan tertinggi atau mendesak adalah kebutuhan fisiologis dan keamanan. Maslow berpendapat bahwa kebutuhan tingkat terendah ini harus dipenuhi sebelum seseorang berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi dalam hierarki, seperti kebutuhan penghargaan. 

Sumber : Buku Contemporary Management

Alderfer’s ERG Theory 

Teori ini merupakan pengembangan dari teori hierarki kebutuhan Maslow oleh Clayton Alderfer.  Revisi atas hierarki kebutuhan itu disebut teori ERG. Teori motivasi ERG (Existence, Relatedness and Growth) adalah pengklasifikasian piramida kebutuhan manusia yang digagas Maslow menjadi tiga kategori sebagai berikut : 

  1. Existence atau keberadaan adalah suatu kebutuhan akan tetap bisa hidup sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah dari Maslow. 
  2. Relatedness atau hubungan mencakup kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain. 
  3. Growth atau pertumbuhan adalah kebutuhan yang mendorong seseorang untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif terhadap diri sendiri atau lingkungan.

Herzberg’s Motivator-Hygiene Theory

Teori ini berbicara tentang manfaat yang dapat mendorong tingginya tingkat kepuasan kerja dan motivasi, serta manfaat yang yang mampu mencegah orang merasa tidak puas. Dua faktor yang menjadi persyaratan hal tersebut adalah motivator needs dan hygiene needs.  Motivator needs berkaitan dengan sifat pekerjaan itu sendiri dan seberapa menantang pekerjaan tersebut. Sedangkan hygiene needs berhubungan dengan konteks psikologis dan fisik dimana pekerjaan itu dilakukan. Menurut Herzberg’s, jika hygiene needs tidak terpenuhi maka pekerja tidak akan merasa puas.

McClelland’s Needs for Achievement, Affiliation, and Power

Need for achievement

Tingkatan dimana seorang individu memiliki keinginan kuat untuk melaksanakan tugas yang menantang dengan baik, dan untuk memenuhi standar kesempurnaan individu.

Need for affiliation

Tingkatan dimana individu peduli tentang membangun dan menjaga hubungan interpersonal dengan baik, disukai, dan memiliki orang di sekelilingnya yang berhubungan dengan baik.

Need for power

Tingkatan dimana individu ingin mengendalikan atau mempengaruhi orang lain.

Equity Theory

Teori ekuitas mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan dalam suatu situasi, khususnya situasi kerja. Menurut teori ini, komponen utama dalam teori keadilan adalah input, manfaat, keadilan dan ketidakadilan. 

Sumber : Buku Contemporary Management

Equity 

Ekuitas ada ketika seseorang merasakan rasio manfaat input seseorang sama dengan rasio manfaat rujukan. Dalam kondisi ekuitas, jika referen menerima hasil lebih banyak daripada yang Anda terima, referen berkontribusi lebih proporsional dan menjadi  masukan untuk organisasi, sehingga rasio hasil-masukannya masih sama dengan rasio Anda. 

Inequity

Ketidakadilan terjadi ketika rasio manfaat-masukan seseorang dianggap tidak sama dengan referen. Ketidakadilan menciptakan tekanan atau ketegangan dalam diri seseorang dan memotivasi mereka memulihkan ekuitas dengan mengembalikan keseimbangan kedua rasio. Terdapat dua jenis ketidaksetaraan : 

  1. Ketidakadilan pembayaran rendah : terjadi jika rasio masukan-manfaat seseorang adalah dianggap kurang dari referen. 
  2. Ketidakadilan pembayaran lebih : terjadi ketika seseorang merasa bahwa rasio manfaat-masukannya sendiri lebih besar dari referen.

Menurut teori ekuitas, keduanya menciptakan ketidaksetaraan yang memotivasi kebanyakan orang untuk memulihkan ekuitas dengan mengembalikan keseimbangan rasio. 

 Equity and Justice in Organizations  

Teori ekuitas atau disebut juga teori keadilan distributif, berfokus pada distribusi manfaat yang adil dalam organisasi untuk menciptakan motivasi yang tinggi. Keadilan distributif mengacu pada persepsi karyawan tentang keadilan distribusi manfaat, seperti promosi, gaji, penugasan kerja, dan kondisi kerja dalam sebuah organisasi. Terdapat tiga bentuk keadilan pada peningkatan motivasi, yaitu :

  1. Keadilan prosedural, mengacu pada persepsi karyawan tentang kewajaran prosedur yang digunakan untuk menentukan bagaimana untuk mendistribusikan hasil dalam suatu organisasi. 
  2. Keadilan interpersonal, mengacu pada persepsi karyawan tentang keadilan perlakuan interpersonal yang diterima dari siapa pun yang memberikan manfaat kepadanya.  
  3. Keadilan informasi mengacu pada persepsi karyawan tentang sejauh mana manajernya memberikan penjelasan tentang keputusan dan prosedur pada mereka.  

Goal Setting Theory 

Teori ini berfokus dalam hal memotivasi pekerja untuk memberikan masukan  terhadap pekerjaan dan organisasi mereka. Manajer dapat memastikan bahwa anggota organisasi memfokuskan masukan mereka agar memiliki kinerja tinggi dalam mencapai tujuan organisasi. Beberapa manajer mengatakan bahwa memiliki bawahan yang berpartisipasi dalam penetapan tujuan dapat meningkatkan komitmen mereka terhadap tujuan perusahaan.

Learning Theory

Teori pembelajaran dapat diterapkan pada organisasi dengan meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan dengan cara menghubungkan manfaat yang diterima karyawan dengan kinerja yang diinginkan dan pencapaian tujuan. Pembelajaran terjadi dalam organisasi ketika orang belajar melakukan perilaku tertentu untuk menerima manfaat tertentu. 

Operant Conditioning Theory

Teori ini menjelaskan bahwa orang akan termotivasi untuk melakukan sesuatu pada tingkat tinggi dan mencapai tujuan kerja mereka sejauh kinerja tinggi dan pencapaian tujuan memungkinkan mereka untuk mendapatkan hasil yang mereka inginkan. Teori ini menyediakan alat yang dapat digunakan manajer untuk memotivasi kinerja tinggi dan mencegah pekerja terlibat dalam ketidakhadiran dan perilaku yang dapat mengurangi efektivitas organisasi, yaitu :

  1. Positive reinforcement (penguatan positif) : memberi manfaat yang diinginkan ketika seseorang melakukan perilaku fungsional organisasi. 
  2. Negative reinforcement (penguatan negatif) : menghilangkan manfaat yang tidak diinginkan begitu perilaku fungsional dilakukan. Penguatan negatif dapat menciptakan lingkungan kerja yang sangat tidak menyenangkan bahkan budaya negatif dalam suatu organisasi. 
  3. Mengidentifikasi perilaku yang tepat untuk penguatan : penting bagi manajer untuk memilih perilaku yang dapat dikontrol oleh bawahan; dengan kata lain, bawahan harus memiliki kebebasan dan kesempatan untuk melakukan perilaku yang diperkuat. Disamping itu, penting bahwa perilaku ini berkontribusi pada efektivitas organisasi.
  4. Kepunahan : semua perilaku dikendalikan atau ditentukan oleh konsekuensinya; salah satu cara bagi manajer untuk membatasi kinerja perilaku disfungsional adalah dengan menghilangkan apapun yang memperkuat perilaku tersebut. 
  5. Hukuman : perilaku berbahaya, ilegal atau tidak etis yang dilakukan karyawan harus segera dihilangkan dengan pemberian hukuman. Hukuman, bagaimanapun, dapat memiliki beberapa efek samping yang tidak diinginkan, seperti kebencian dan kehilangan harga diri. Untuk menghindari efek samping yang tidak diinginkan dari hukuman, manajer harus memperhatikan hal-hal berikut : 
    • Perjelas bahwa Anda menghukum kinerja seseorang atas perilaku disfungsional, bukan orang itu sendiri.
    • Menghukum perilaku disfungsional sesegera mungkin setelah terjadi, dan pastikan konsekuensi negatifnya menjadi sumber hukuman bagi individu yang terlibat. Pastikan bahwa anggota organisasi tahu persis mengapa mereka dihukum.
    • Usahakan untuk tidak menghukum seseorang di depan orang lain karena hal ini dapat melukai harga diri seseorang dan menurunkan harga diri di mata rekan kerja, serta membuat rekan kerja merasa tidak nyaman.
  6. Modifikasi perilaku organisasi (Organizational Behavioral Modification – OB MOD)
    OB MOD bekerja paling baik untuk perilaku yang spesifik, objektif, dan dapat dihitung, seperti kehadiran dan ketepatan waktu, yang semuanya memungkinkan pengawasan dan kontrol yang cermat. 

Social Learning Theories

Teori pembelajaran sosial menjelaskan bahwa motivasi berasal tidak hanya dari pengalaman langsung, penghargaan, dan hukuman, tetapi juga dari pikiran dan keyakinan seseorang. Teori pembelajaran sosial memperluas kontribusi pengkondisian operan untuk pemahaman manajer tentang motivasi dengan menjelaskan tiga hal berikut : 

  1. Vicarious learning : terjadi ketika seseorang termotivasi untuk melakukan suatu perilaku dengan melihat orang lain (model) melakukan perilaku tersebut dan diperkuat secara positif untuk melakukannya. Dalam hal ini para manajer harus berusaha agar pembelajar memenuhi kondisi berikut: 

    • Pembelajar secara akurat memahami perilaku model. 
    • Pembelajar mengamati model yang melakukan perilaku. 
    • Pembelajar mengingat perilaku tersebut.
    • Pembelajar memiliki keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan perilaku tersebut.
    • Pembelajar melihat atau mengetahui bahwa model tersebut diperkuat secara positif untuk melakukan perilaku tersebut.
  2. Self reinforcement (penguatan diri) : merupakan hasil atau penghargaan yang diinginkan yang diberikan orang kepada diri mereka sendiri untuk kinerja yang baik, seperti perasaan puas saat pencapaiannya sesuai. 
  3. Self-efficacy (efikasi diri) : merupakan keyakinan seseorang terhadap kemampuannya untuk melakukan suatu perilaku dengan sukses. Semakin besar efikasi diri, semakin besar motivasi dan kinerja.

Gaji dan Motivasi

Gaji dapat memotivasi orang untuk melakukan perilaku yang membantu organisasi mencapai tujuannya, dan dapat memotivasi orang untuk bergabung dan tetap bersama organisasi. Masing-masing teori yang dijelaskan dalam bab ini menyinggung pentingnya gaji dan menyarankan bahwa gaji harus didasarkan pada kinerja: 

  1. Teori harapan: instrumentalitas, hubungan antara kinerja dan manfaat seperti penghasilan yang harus tinggi agar motivasi menjadi tinggi. 
  2. Teori kebutuhan: orang mampu memenuhi kebutuhan mereka dengan bekerja secara maksimal, penghasilan dapat digunakan untuk memenuhi beberapa jenis kebutuhan.
  3. Teori ekuitas: manfaat seperti penghasilan harus didistribusikan secara proporsional dengan masukan (termasuk tingkat kinerja). 
  4. Teori penetapan tujuan: manfaat seperti penghasilan harus dikaitkan dengan pencapaian tujuan. 
  5. Teori pembelajaran: distribusi manfaat, seperti pengasilan, harus bergantung pada kinerja perilaku fungsional organisasi. 

Mendasarkan Pembayaran Merit pada Kinerja Individu, Grup, atau Organisasi

Manajer dapat memberikan gaji berdasarkan prestasi individu, kelompok, atau organisasi. Ketika kinerja individu dapat ditentukan secara akurat, motivasi individu cenderung maksimal jika gaji didasarkan pada kinerja individu. Apabila anggota organisasi bekerja sama dengan kinerja individu, maka pembayaran tidak dapat ditentukan secara akurat dan pembayaran tidak dapat didasarkan pada kinerja individu, dan rencana berbasis kelompok atau organisasi harus digunakan. Pada saat pencapaian tujuan organisasi bergantung pada kerja sama anggota yang erat dan kerja sama satu sama lain, rencana berbasis kelompok atau organisasi mungkin lebih tepat daripada rencana berbasis individu. 

Kenaikan Gaji atau Bonus? 

Manajer dapat membagikan gaji kepada orang-orang dalam bentuk kenaikan gaji atau bonus di atas gaji reguler. Bonus cenderung memiliki dampak motivasi yang lebih setidaknya karena tiga alasan berikut :

  1. Tingkat gaji biasanya didasarkan pada tingkat kinerja, kenaikan biaya hidup, dan seterusnya sejak orang mulai bekerja di suatu organisasi. 
  2. Kenaikan gaji saat ini dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor lain selain kinerja, seperti kenaikan biaya hidup atau penyesuaian pasar secara menyeluruh.
  3. Organisasi jarang menurunkan gaji. Tingkat gaji cenderung kurang bervariasi daripada tingkat kinerja, sehingga bonus memberi manajer lebih banyak fleksibilitas dalam mendistribusikan manfaat. 

Selain menerima kenaikan gaji dan bonus, manajer dan eksekutif tingkat tinggi terkadang diberikan opsi saham. Dari sudut pandang motivasi, opsi saham digunakan tidak untuk menghargai kinerja individu di masa lalu, tetapi untuk memotivasi karyawan agar bekerja di masa depan demi kebaikan perusahaan secara keseluruhan. Hal ini karena opsi saham yang diterbitkan pada harga saham saat ini memiliki nilai di masa depan hanya jika organisasi berhasil dan harga sahamnya naik. 

LEADERSHIP

The Nature of Leadership 

Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang dapat mempengaruhi orang lain dengan cara menginspirasi, memotivasi, dan mengarahkan aktivitas orang lain untuk membantu mencapai tujuan kelompok atau organisasi. Pengaruh yang diberikan pemimpin yang efektif dapat membantu kelompok atau organisasi untuk mencapai tujuan kinerja, meningkatkan kemampuan organisasi termasuk kebutuhan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, kebutuhan untuk mendorong perilaku etis, dan mengelola keberagaman tenaga kerja secara adil.

Personal Leadership Style and Managerial Tasks

Personal Leadership Style and Managerial Tasks yaitu gaya kepemimpinan dimana manajer menggunakan cara-cara tertentu yang bertujuan untuk memengaruhi orang lain dengan cara membuat perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian. Terdapat perbedaan antara gaya memimpin seorang manajer dengan leader. Manajer dianggap sebagai anggota organisasi yang menetapkan dan menerapkan prosedur dan proses untuk memastikan kelancaran fungsi dan bertanggung jawab untuk pencapaian tujuan, sedangkan leader melihat ke masa depan, memetakan arah organisasi, dan menarik, mempertahankan, memotivasi, menginspirasi, dan mengembangkan hubungan dengan karyawan berdasarkan kepercayaan dan rasa saling menghormati.

Servant Leadership

Servant Leadership adalah gaya kepimpinan dimana pemimpin berperan lebih sebagai motivator dan pendengar, seseorang yang menguatkan atau memberdayakan pengikutnya untuk bertindak sebagai kolaborator dan inovator dalam organisasi. 

 Leadership Styles across Cultures

Beberapa peneliti menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan bukan hanya bervariasi pada individunya saja, melainkan juga pada negara atau budaya. Sebagai contoh : manajer Eropa manajer cenderung lebih humanis, atau berorientasi pada orang, sedangkan manajer Jepang lebih menekankan pada kelompok daripada individu.

Power: The Key to Leadership

Komponen kunci dari kepemimpinan yang efektif ditemukan dalam kekuatan yang dimiliki pemimpin untuk memengaruhi perilaku orang lain dan membuat mereka bertindak dengan cara tertentu. Sumber kekuatan manajerial terdiri dari :

Sumber : Buku Contemporary Management

  1. Legitimate power  : wewenang yang dimiliki seorang manajer berdasarkan posisinya dalam hierarki organisasi. 
  2. Coercive power adalah kemampuan seorang manajer untuk menghukum orang lain. 
  3. Reward power adalah kemampuan seorang manajer untuk memberi atau menunda penghargaan (kenaikan gaji, bonus, penugasan pekerjaan pilihan) dan penghargaan tidak berwujud (pujian lisan, tepukan di punggung, rasa hormat). 
  4. Expert power didasarkan pada pengetahuan khusus, keterampilan, dan keahlian yang dimiliki seorang pemimpin. 
  5. Referent power adalah fungsi dari karakteristik pribadi seorang pemimpin. 

Ada kalanya pemimpin memberikan wewenangnya kepada bawahan. Bawahan yang diberdayakan diberi kekuatan untuk membuat beberapa keputusan yang biasa dibuat oleh pemimpin. Pemberdayaan dapat berkontribusi pada kepemimpinan yang efektif karena beberapa alasan:

  1. Pemberdayaan meningkatkan kemampuan manajer untuk menyelesaikan permasalahan karena manajer memiliki dukungan dan bantuan dari bawahan yang mungkin memiliki pengetahuan khusus tentang tugas pekerjaan.
  2. Pemberdayaan seringkali meningkatkan keterlibatan, motivasi, dan komitmen pekerja; dan ini membantu memastikan bahwa mereka bekerja untuk mencapai tujuan organisasi
  3. Pemberdayaan memberi manajer lebih banyak waktu untuk berkonsentrasi pada masalah mendesak karena mereka menghabiskan lebih sedikit waktu untuk pengawasan sehari-hari.

Trait and Behavior Models of Leadership

Pendekatan awal kepemimpinan, yang disebut model sifat dan model perilaku, berusaha untuk menentukan seperti apa pemimpin yang efektif sebagai manusia dan apa yang mereka lakukan yang membuat mereka begitu efektif.

The Trait Model

Model kepemimpinan sifat difokuskan pada identifikasi karakteristik pribadi yang menyebabkan kepemimpinan efektif. Berikut merupakan beberapa karakteristik dari model sifat.

Sumber : Buku Contemporary Management

Meskipun model ini disebut model "sifat", beberapa karakteristik pribadi yang diidentifikasi bukanlah ciri kepribadian itu sendiri melainkan lebih berkaitan dengan keterampilan, kemampuan, pengetahuan, dan keahlian seorang pemimpin.

The Behavior Model

Di beberapa negara, seperti Amerika Serikat dan Jerman, para peneliti mengidentifikasikan dua jenis perilaku pemimpin dasar yang dapat memberikan pengaruh kepada bawahannya, yaitu :

  1. Consideration (pertimbangan) : pemimpin menunjukan kepada bawahan bahwa mereka percaya, menghormati, dan peduli tentang mereka. 
  2. Initiating structure (membentuk struktur) : pemimpin mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa pekerjaan dikerjakan, bawahan melakukan pekerjaan dengan baik, dan organisasi berjalan dengan efisien dan efektif. 

Ada beberapa kategori perilaku kepemimpinan yang memiliki kemiripan dengan consideration dan initiating structure, antara lain terdapat employee-centered behaviors (perilaku yang berpusat pada karyawan) dan job-oriented behaviors (perilaku berorientasi pekerjaan), perilaku suportif dan perilaku berorientasi tugas. 

Contingency Models of Leadership

Menurut model kontingensi, efektivitas seorang manajer adalah hasil dari interaksi antara apa yang dilakukan manajer dengan situasi dimana kepemimpinan berlangsung. Terdapat tiga model kontingensi terkemuka yang dikembangkan untuk menjelaskan apa yang membuat manajer menjadi pemimpin yang efektif.

Fiedler’s Contingency Model 

Model ini menjelaskan mengapa seorang manajer dapat menjadi pemimpin yang efektif dalam satu situasi dan tidak efektif dalam situasi lain, serta menunjukan jenis manajer mana yang mungkin paling efektif dalam suatu situasi.

Karakteristik pribadi dapat mempengaruhi efektivitas pemimpin dan mengidentifikasi dua gaya  dasar pemimpin :

  1. Relationship-oriented leaders : mementingkan terbangunnya hubungan yang baik dengan bawahannya dan disukai oleh mereka. Manajer yang berorientasi pada gaya ini dan fokus untuk memiliki hubungan interpersonal berkualitas tinggi dengan bawahan.
  2. Task-oriented leaders : memastikan bahwa bawahan berkinerja tinggi dan fokus pada pencapaian tugas. Pemimpin yang berorientasi pada hubungan dan berorientasi pada tugas kadang-kadang disebut sebagai pemimpin dengan Least Preferred Coworker (LPC) tinggi dan LPC rendah.

Fiedller mengidentifikasi tiga karakteristik situasional yang merupakan determinan penting tentang seberapa menguntungkan memimpin dalam sebuah situasi. Tiga karakteristik tersebut yaitu :

  1. Hubungan pemimpin-anggota, adalah sejauh mana pengikut menyukai, mempercayai, dan setia kepada pemimpin mereka. 
  2. Struktur tugas, adalah sejelas apakah pekerjaan yang akan dilakukan sehingga karyawan tahu apa yang perlu dicapai dan bagaimana cara melakukannya. 
  3. Kekuasaan posisi, adalah kekuatan yang sah, penghargaan, dan kekuatan koersif yang dimiliki seorang pemimpin berdasarkan posisinya dalam sebuah organisasi.

Dengan mempertimbangkan semua kemungkinan kombinasi dari hubungan pemimpin-anggota yang baik dan buruk, struktur tugas yang tinggi dan rendah, dan kekuasaan posisi yang kuat dan lemah, Fiedler mengidentifikasi delapan situasi kepemimpinan, yang memiliki keuntungan yang bervariasi untuk memimpin.

Sumber : Buku Contemporary Management

Menurut Fiedler, gaya pemimpin adalah karakteristik yang tidak dapat diubah oleh manajer. Hal ini menunjukkan bahwa agar manajer menjadi efektif, manajer perlu ditempatkan dalam situasi kepemimpinan yang sesuai dengan gaya mereka atau situasi perlu diubah agar sesuai dengan manajer.

House’s Path–Goal Theory

Teori ini berfokus pada apa yang dilakukan pemimpin agar dapat memotivasi bawahan mereka untuk mencapai tujuan kelompok dan organisasi. Premis teori jalur-tujuan adalah bahwa pemimpin yang efektif memotivasi bawahan untuk mencapai tujuan dengan (1) mengidentifikasi manfaat yang ingin diperoleh bawahan dari tempat kerja, (2) memberi penghargaan kepada bawahan dengan manfaat tersebut untuk kinerja tinggi dan pencapaian tujuan, dan (3) menjelaskan kepada bawahan jalur yang mengarah ke pencapaian tujuan kerja. 

Teori jalur-tujuan mengidentifikasi empat jenis perilaku kepemimpinan yang memotivasi bawahan:

  1. Perilaku arahan mirip dengan pembentukan struktur, termasuk menetapkan tujuan, menetapkan tugas, menunjukkan kepada bawahan bagaimana menyelesaikan tugas, dan mengambil langkah konkret untuk meningkatkan kinerja.
  2. Perilaku suportif mirip dengan pertimbangan dan termasuk mengungkapkan kepedulian terhadap bawahan dan memperhatikan kepentingan terbaik mereka.
  3. Perilaku partisipatif mengizinkan bawahan untuk berpendapat dalam masalah dan keputusan yang memengaruhi mereka.
  4. Perilaku yang berorientasi pada pencapaian memotivasi bawahan untuk bekerja pada tingkat tertinggi. 

The Leader Substitutes Model

Model ini menyatakan bahwa dalam kondisi tertentu, manajer tidak harus berperan sebagai  pemimpin, tetapi anggota organisasi dapat bekerja pada level tinggi tanpa dipengaruhi manajer mereka. Konsep kepemimpinan bersama adalah contoh efektif model pengganti kepemimpinan. Dalam situasi ini, kepemimpinan didistribusikan di antara anggota tim daripada ditunjukkan oleh satu pemimpin tunggal. 

Sumber : Buku Contemporary Management

Transformational Leadership (Kepemimpinan Transformasional)

Kepemimpinan transformasional terjadi apabila pemimpin berhasil mengubah sikap dan cara pandang bawahannya tentang pekerjaan mereka bagi pencapaian tujuan organisasi yang dilakukan dengan tiga cara berikut :

  1. Membuat bawahannya menyadari pentingnya pekerjaan mereka bagi organisasi dan pentingnya bagi mereka untuk memberikan kinerja yang terbaik bagi tercapainya tujuan organisasi.
  2. Membuat bawahannya menyadari kebutuhan mereka terkait prestasi, pengembangan diri dan pertumbuhan diri terkait dengan tujuan organisasi
  3. Memotivasi bawahan untuk bekerja bagi organisasi secara utuh, tidak hanya untuk kepentingan dan keuntungan pribadi.

Pemimpin transformasional memengaruhi bawahannya dengan cara sebagai berikut : 

  1. menjadi pemimpin kharismatis : pemimpin kharismatis memiliki tujuan yang jelas tentang peningkatan kinerja organisasi dan grup, serta mampu mengomunikasikan tujuan tersebut kepada bawahannya
  2. Memberikan stimulus intelektual : pemimpin transformasional memberikan informasi secara terbuka tentang permasalahan yang dihadapi organisasi dan mendorong bawahannya untuk melihat masalah tersebut sebagai tantangan yang dapat dan akan dihadapi. Pemimpin transformasional terlibat dan memberdayakan bawahannya agar ikut bertanggung jawab menyelesaikan permasalahan tersebut. 
  3. Terlibat dalam pengembangan bawahan : pemimpin transformasional memberikan yang terbaik untuk mendukung, memberikan semangat, dan kesempatan kepada bawahannya untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka, serta untuk tumbuh dan menjadi yang terbaik dalam pekerjaan mereka. 

Perbedaan kepemimpinan transaksional dengan kepemimpinan transformasional

  • Pemimpin transaksional merupakan pemimpin yang memotivasi bawahannya dengan memberikan penghargaan atas kinerja yang baik, memberikan hukuman atas kinerja buruk. Mereka mempengaruhi bawahan mereka untuk mencapai tujuan namun tidak melakukan perubahan signifikan seperti yang dilakukan pemimpin transformasional. 
  • Pemimpin transformasional terlibat juga dalam kepemimpinan transaksional, namun mereka memiliki pandangan yang lebih luas tentang bagaimana sesuatu hal dapat dilakukan dengan lebih baik, seberapa banyak lagi yang dapat dicapai oleh bawahannya, dan pentingnya memperlakukan bawahan mereka dengan baik serta membantu bawahan mereka mencapai potensi maksimalnya.

Gender and Leadership (Kepemimpinan dan Gender)

Posisi manajerial yang diduduki perempuan relatif lebih banyak ditemui saat ini. Meskipun demikian, perempuan yang berada pada level top management dan middle management terhitung masih sedikit. Pada saat perempuan meraih posisi sebagai top management, terdapat stereotipe bahwa manajer perempuan cenderung berorientasi pada hubungan dan terlibat pada tindakan yang penuh pertimbangan. Berbeda dengan laki-laki yang lebih berorientasi kepada tugas dan terlibat dalam tindakan yang lebih terstruktur. 

Hasil penelitian membuktikan bahwa perempuan dan laki-laki yang menduduki posisi manajerial memiliki perilaku yang serupa, dan memiliki gaya kepemimpinan yang bisa jadi berbeda. Perempuan cenderung lebih partisipatif daripada laki-laki dan melibatkan anak buahnya dalam pengambilan keputusan serta mencari masukan dari mereka. Manajer laki-laki cenderung kurang partisipatif dibanding manajer perempuan, dan mengambil keputusan sendiri dan mengerjakan sesuatu sesuai dengan cara mereka. 

Manajer perempuan lebih partisipatif dibandingkan manajer laki-laki karena :

  1. Bawahan lebih resisten terhadap pengaruh manajer perempuan daripada manajer laki-laki
  2. Manajer perempuan memiliki kemampuan interpersonal yang lebih baik dari manajer laki-laki

Temuan paling penting tentang penelitian perilaku pemimpin adalah bahwa baik manajer perempuan maupun manajer laki-laki tidak berbeda secara signifikan dalam kecenderungan mereka menunjukkan perilaku pemimpin yang berbeda. Temuan lain, dalam berbagai setting organisasi yang berbeda manajer perempuan dan manajer laki-laki cenderung sama-sama efektif. 

Emotional Intelligence and Leadership (Kepemimpinan dan Kecerdasan Emosional)

Penelitian menunjukkan bahwa emosi dan suasana hati pemimpin terkait pekerjaan mereka akan memengaruhi efektivitas dan perilaku mereka sebagai pemimpin. Tingkat kecerdasan emosional pemimpin memegang peran yang cukup penting dalam efektivitas kepemimpinan. Kecerdasan emosional memungkinkan pemimpin untuk mengembangkan identitas yang signifikan bagi organisasi mereka dan menanamkan tingkat kerja sama dan kepercayaan yang tinggi di seluruh organisasi dengan tetap menjaga fleksibilitas yang diperlukan untuk merespon perubahan. Kecerdasan emosional memegang peranan sangat penting dalam bagaimana pemimpin memahami dan mengambil sikap terhadap anak buahnya, khususnya pada saat mendorong mereka agar menjadi kreatif. Pemimpin yang memiliki kecerdasan emosional yang tinggi cenderung memahami suasana proses kreatif, mampu mendorong dan membangkitkan kemampuan kreatif anak buahnya, dan memberikan dukungan yang dibutuhkan yang memungkinkan tumbuhnya kreatifitas dalam organisasi. 


EFFECTIVE GROUPS AND TEAMS

Groups, Teams, and Organizational Effectiveness

Sebuah kelompok dapat didefinisikan sebagai dua atau lebih orang yang berinteraksi satu sama lain untuk mencapai tujuan tertentu atau memenuhi kebutuhan tertentu. Sebuah tim adalah kelompok yang anggotanya bekerja secara intens dengan satu sama lain untuk mencapai tujuan atau sasaran bersama tertentu. Dari definisi ini, semua tim adalah grup, tetapi tidak semua grup adalah tim. Dua karakteristik yang membedakan tim dari kelompok adalah intensitas di mana anggota tim bekerja bersama dan adanya tujuan atau sasaran tim yang spesifik dan utama.

Grup dan tim dapat membantu organisasi mendapatkan keunggulan kompetitif. Hal ini dikarenakan mereka dapat :

  1. meningkatkan kinerjanya
  2. meningkatkan daya tanggapnya terhadap pelanggan
  3. meningkatkan inovasi, dan
  4. meningkatkan motivasi dan kepuasan karyawan

Sumber : Buku Contemporary Management

Groups and Teams as Performance Enhancers

Orang yang bekerja dalam kelompok dapat menghasilkan keluaran yang lebih banyak atau lebih berkualitas daripada yang akan dihasilkan jika setiap orang bekerja secara terpisah dan semua upaya individu kemudian digabungkan.

Groups, Teams, and Responsiveness to Customers

Responsif terhadap pelanggan tidak selalu mudah. Menjadi responsif terhadap pelanggan seringkali membutuhkan berbagai keterampilan dan keahlian yang ditemukan di berbagai departemen dan pada tingkat yang berbeda dalam hierarki organisasi. 

Teams and Innovation

Manajer dapat mendorong inovasi dengan lebih baik dengan membuat tim yang terdiri dari beragam individu yang bersama-sama memiliki pengetahuan yang relevan dengan jenis inovasi tertentu.

Groups and Teams as Motivators

Manajer sering kali membentuk kelompok dan tim untuk mencapai tujuan organisasi dan kemudian menemukan bahwa menggunakan kelompok dan tim membawa manfaat tambahan.

 Types of Groups and Teams

Untuk mencapai tujuan mereka berupa kinerja tinggi, daya tanggap terhadap pelanggan, inovasi, dan motivasi karyawan, manajer dapat membentuk berbagai jenis kelompok dan tim. Formal Group adalah grup yang dibentuk oleh manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Anggotanya adalah tim lintas fungsi yang terdiri dari anggota dari berbagai departemen. Informal Group adalah kelompok dalam bentuk manajer atau non manajerial untuk membantu mereka mencapai tujuan mereka sendiri atau memenuhi kebutuhan mereka sendiri.

Sumber : Buku Contemporary Management

The Top Management Team

The Top Management Team bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi yang menghasilkan keunggulan kompetitif organisasi.

Research and Development Teams

Manajer memilih anggota tim penelitian dan pengembangan (R&D) berdasarkan keahlian dan pengalaman mereka di bidang tertentu.

Command Groups

Command groups, sering disebut departemen atau unit, melakukan sejumlah besar pekerjaan di banyak organisasi.

Task Forces

Task Forces mungkin menangani masalah atau masalah jangka panjang yang dihadapi organisasi, seperti bagaimana berkontribusi paling berguna bagi masyarakat lokal atau bagaimana memastikan organisasi memberikan kesempatan bagi calon karyawan penyandang disabilitas.

Self-Managed Work Teams

Self-Managed Work Teams adalah tim di mana anggotanya diberdayakan dan memiliki tanggung jawab dan otonomi untuk menyelesaikan bagian pekerjaan yang dapat diidentifikasi.

Virtual Teams

Tim virtual adalah tim yang anggotanya jarang atau tidak pernah bertemu langsung, melainkan berinteraksi dengan menggunakan berbagai bentuk teknologi informasi seperti email, pesan teks, komputasi awan, konferensi video, dan berbagai aplikasi rapat dan manajemen.

Friendship Groups

Friendship Group adalah kelompok informal karyawan yang menikmati kebersamaan satu sama lain dan bersosialisasi satu sama lain.

Interest Groups

Karyawan membentuk informal interest groups ketika mereka berusaha mencapai tujuan bersama yang terkait dengan keanggotaan mereka dalam suatu organisasi.

Group Dynamics

Bagaimana kelompok berfungsi dan, pada akhirnya, keefektifan mereka bergantung pada karakteristik dan proses kelompok yang dikenal secara kolektif sebagai dinamika kelompok.

Group Size, Tasks, and Roles

Jumlah anggota dalam suatu kelompok dapat menjadi penentu penting motivasi dan komitmen anggota serta kinerja kelompok. Ada beberapa keuntungan dan kerugian untuk mempertahankan sebuah kelompok yang relatif kecil dan besar, seperti pada tabel berikut ini :

Kelebihan dan Kekurangan

Group Kecil

Group Besar

Kelebihan

  1. lebih banyak berinteraksi satu sama lain dan merasa lebih mudah untuk mengkoordinasikan upaya mereka, 

  2. lebih termotivasi, puas, dan berkomitmen, 

  3. merasa lebih mudah untuk berbagi informasi, dan

  4. lebih mampu melihat pentingnya kontribusi pribadi mereka untuk keberhasilan kelompok. 


  1. memiliki lebih banyak sumber daya yang mereka miliki  untuk mencapai tujuan kelompok daripada kelompok kecil. Sumber daya ini mencakup pengetahuan, pengalaman, keterampilan, dan kemampuan anggota kelompok serta waktu dan upaya aktual mereka. 

  2. Membiarkan manajer memperoleh keuntungan yang berasal dari pembagian kerja Pekerja yang berspesialisasi dalam tugas-tugas tertentu cenderung menjadi terampil dalam melakukan tugas-tugas tersebut dan berkontribusi secara signifikan terhadap kinerja kelompok yang tinggi.

Kekurangan

Anggota kelompok kecil memiliki lebih sedikit sumber daya yang tersedia untuk mencapai tujuan mereka.

  1. Masalah komunikasi dan koordinasi serta tingkat motivasi, kepuasan, dan komitmen yang lebih rendah yang terkadang dialami oleh anggota.

  2. Anggota kelompok besar mungkin tidak menganggap upaya mereka benar-benar diperlukan dan kadang-kadang bahkan tidak merasa menjadi bagian dari kelompok.

Group Task merupakan ukuran yang tepat dari grup berkinerja tinggi dipengaruhi oleh jenis tugas yang harus dilakukan grup. Adapun task interdependence berarti bahwa sejauh mana pekerjaan yang dilakukan oleh salah satu anggota kelompok mempengaruhi pekerjaan yang dilakukan oleh anggota lain. Berikut gambar tipe-tipe dari Task Interdependence

Sumber : Buku Contemporary Management

Tipe-tipe Task Interdependence :

  1. Pooled Task Interdependence terjadi ketika anggota kelompok memberikan kontribusi yang terpisah dan independen untuk kinerja kelompok.
  2. Sequential Task Interdependence terjadi ketika anggota grup harus melakukan tugas tertentu dalam urutan yang telah ditentukan sebelumnya.
  3. Reciprocal Task Interdependence terjadi ketika pekerjaan yang dilakukan oleh setiap anggota grup sepenuhnya bergantung pada pekerjaan yang dilakukan oleh anggota grup lainnya.

Group Role

Serangkaian tingkah laku dan tugas yang diharapkan dilakukan oleh seorang anggota kelompok karena posisinya dalam kelompok. 

Group Leadership

Semua kelompok dan tim membutuhkan kepemimpinan. Kepemimpinan yang efektif adalah unsur utama dalam kelompok, tim, dan organisasi yang berkinerja tinggi. 

Group Development over Time

Seperti yang telah dipelajari oleh banyak manajer yang mengawasi tim yang dikelola sendiri, terkadang diperlukan dua atau tiga tahun tim kerja yang dikelola sendiri untuk bekerja sesuai dengan kemampuannya. 

Sumber : Buku Contemporary Management

  1. Pada tahap pertama, pembentukan, anggota mencoba untuk mengenal satu sama lain dan mencapai kesamaan pemahaman tentang apa yang ingin dicapai kelompok dan bagaimana anggota kelompok harus berperilaku. 
  2. Pada tahap kedua, storming, anggota kelompok mengalami konflik dan perselisihan karena sebagian anggota tidak mau tunduk pada tuntutan anggota kelompok lainnya. Mungkin timbul perselisihan tentang siapa yang harus memimpin kelompok. 
  3. Selama tahap ketiga, norming, hubungan dekat antara anggota kelompok berkembang, dan perasaan persahabatan dan persahabatan muncul. Anggota kelompok sampai pada kesepakatan tentang tujuan apa yang hendak mereka capai dan bagaimana anggota kelompok hendaknya bersikap terhadap satu sama lain. 
  4. Pada tahap keempat, performing, pekerjaan kelompok yang sebenarnya diselesaikan. Bergantung pada jenis grup yang dimaksud, manajer perlu mengambil langkah berbeda pada tahap ini untuk membantu memastikan bahwa grup itu efektif. 
  5. Tahap terakhir, adjourning, atau penundaan, hanya berlaku untuk kelompok yang akhirnya dibubarkan. Selama penundaan, grup dibubarkan. Terkadang penundaan terjadi saat kelompok menyelesaikan produk jadi.

Group Norms

Manajer harus mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan norma yang berkontribusi pada kinerja kelompok dan pencapaian tujuan kelompok.

Conformity and Deviance 

Anggota kelompok mematuhi norma karena tiga alasan: 

  1. Mereka ingin mendapatkan penghargaan dan menghindari hukuman. 
  2. Mereka ingin meniru anggota kelompok yang mereka sukai dan kagumi. 
  3. Mereka telah menginternalisasi norma dan percaya bahwa mereka adalah cara yang benar dan tepat untuk berperilaku

Sumber : Buku Contemporary Management

Encouraging a balance of conformity and deviance

Secara efektif membantu organisasi menciptakan keunggulan kompetitif, kelompok dan tim membutuhkan keseimbangan yang tepat antara kesesuaian dan penyimpangan. 

Suatu kelompok membutuhkan tingkat kesesuaian tertentu untuk memastikan bahwa ia dapat mengendalikan perilaku anggota dan menyalurkannya ke arah kinerja tinggi dan pencapaian tujuan kelompok. Suatu kelompok juga membutuhkan tingkat penyimpangan tertentu untuk memastikan bahwa norma disfungsional dibuang dan diganti dengan norma fungsional. 

Group Cohesiveness

Elemen penting lainnya dari dinamika kelompok yang mempengaruhi kinerja dan keefektifan kelompok adalah keterpaduan kelompok, yang merupakan tingkat di mana anggota tertarik atau loyal kepada kelompok atau tim mereka.

Consequences of group cohesiveness 

Ada tiga konsekuensi utama dari keterpaduan kelompok :

  1. Tingkat partisipasi dalam suatu kelompok
  2. Tingkat kesesuaian dengan norma kelompok
  3. Penekanan pada pencapaian tujuan kelompok 

Sumber : Buku Contemporary Management

Level of participation within a group

Saat keterpaduan kelompok meningkat, tingkat partisipasi anggota kelompok dalam kelompok meningkat.

Level of conformity to group norms

Peningkatan tingkat keterpaduan kelompok menghasilkan peningkatan tingkat kesesuaian dengan norma kelompok, dan ketika keterpaduan menjadi tinggi, mungkin ada sedikit penyimpangan dalam kelompok sehingga anggota kelompok menyesuaikan diri dengan norma bahkan ketika mereka disfungsional.

Emphasis on group goal accomplishment

Ketika keterpaduan kelompok meningkat, penekanan ditempatkan pada pencapaian tujuan kelompok juga meningkat dalam suatu kelompok. Penekanan yang kuat pada pencapaian tujuan kelompok, bagaimanapun, tidak selalu mengarah pada efektivitas organisasi.

Factors leading to group cohesiveness 

Empat faktor berkontribusi pada tingkat keterpaduan kelompok. Dengan mempengaruhi faktor penentu keterpaduan kelompok ini, manajer dapat menaikkan atau menurunkan tingkat keterpaduan. Faktor-faktor tersebut adalah :

  1. Ukuran kelompok
  2. Keragaman yang dikelola secara efektif
  3. Identitas kelompok dan persaingan sehat
  4. Kesuksesan

Managing Groups and Teams for High Performance

Cara menciptakan performa tinggi tersebut dimulai dengan tiga kunci strategi: 

  1. Memotivasi Anggota Grup untuk Mencapai Tujuan
  2. Mengurangi Kemalasan Sosial dalam Grup
  3. Membantu Grup untuk Mengelola Konflik Secara Efektif


Daftar Pustaka :Thumbnail oleh Mohamed Hassan dari pixabay

Jones, G., R. dan George, J., M. (2020). Contemporary Management: 11 Ed. New York: McGraw-Hill Education.

Nama Anggota Kelompok :

1. Ibrahim Aufa

2. Nuha Borninusa S

3. Dini Chandra Sekar

4. Agnes Vania Kirana D

5. Eva Latifah Puspita Sari

Thumbnail oleh Mohamed Hassan dari pixabay


Like it? Share with your friends!

2
2 points

What's Your Reaction?

Confused Confused
0
Confused
Sad Sad
0
Sad
Fun Fun
0
Fun
Genius Genius
1
Genius
Love Love
0
Love
OMG OMG
0
OMG
Win Win
0
Win

17 Comments

  1. Thank you buat artikelnya! Saat ini butuh kedinamisan antara atasan dan bawahan serta komunikasi yang baik atau biasa kita namakan dengan leadership is a conversation. Gaya kepimpinan ini memiliki enam karakter yaitu visionary, commanding, affiliate, pacesetting, democratic, dan coaching. Menurut kalian, style manakah yang cocok untuk masa ini yaitu 4.0 dan sedang mengarah ke 5.0

  2. Terimakasih tim SITM atas pemaparan materinya. Saya cuma mau minta contoh sebuah perusahaan di Indonesia yang punya competitive advatages dari sisi Group and Teamsnya. Dan mungkin boleh dijelaskan apa yang membuat group and teams mereka unggul, dan bagaimana perusahaan tersebut menciptakan kondisi tersebut berdasarkan bbrp komponen pengelolaan organisasi yang sudah dijelaskan. Terimakasih 😀

  3. What a great article, team! Perkenalkan saya Rossiani Wulandari, izin bertanya. Dalam artikel disebutkan beberapa jenis gaya kepemimpinan. Pertanyaan saya, idealnya gaya kepemimpinan apa yang harusnya dimiliki seorang leader dalam memimpin suatu kelompok atau organisasi, apakah semua gaya kepemimpinan tersebut harus dimiliki seorang leader atau tidak? Terimakasih 😊

  4. Wohoooo new article coming! Dear STIM team, saya hendak mendengar sharing kiat2 motivasi yang efektif terutama pada saat pandemi seperti ini banyak sektor melakukan perubahan sistem ke WFH. Bagaimana tetap menjaga komunikasi dan strategi yg baik dengan tim secara virtual yang kebanyakan sudah merasa burnout. Terimakasih.

  5. Artikel yang sangat menarik! Thanks super starts in the making. Saya lasameil chelsea ingin bertanya, didalam artikel pada bagian Gender and Leadership (Kepemimpinan dan Gender) terdapat perbedaan antara manajer wanita dan manajer pria dalam hal pengambilan keputusan dan keefektifan kerjanya. Yang saya ingin tanyakan adalah, jika dimisalkan ada 1 usaha yang membuka cabang dan disetiap cabang tersebut masing-masing memiliki manajer dengan gender yang berbeda, di cabang A manajer wanita, sedangkan di cabang B manajer pria dan tentunya 1 usaha tersebut pastinya memiliki 1 visi dan misi yang sama. Apakah pada saat bekerja, terdapat pekerjaan yang berbeda diantara manajer wanita dan manajer pria? Dikarenakan berdasarkan penjelasan bahwa manajer wanita lebih partisipatif dan kemampuan interpersonal nya lebih baik dibandingkan manajer pria.

  6. What an impressive article Superstars in the making! saya Jessy ingin bertanya, dijelaksan pada Operant Conditioning Theory bahwa orang akan termotivasi untuk melakukan sesuatu pada tingkat tinggi dan mencapai tujuan kerja mereka sejauh kinerja tinggi dan pencapaian tujuan memungkinkan mereka untuk mendapatkan hasil yang mereka inginkan. Manajer dapat menggunakan alat untuk memotivasi yaitu
    Positive reinforcement dan Negative reinforcement, bagaimana contoh penerapan kedua alat tersebut dalam kehidupan nyata? Terimakasih 🙂

  7. Terima kasih atas materi yang telah disajikan oleh kelompok SUPERSTARSINTHEMAKING. Saya Nurhayati Kala’ ingin bertanya. Dalam Social Learning Theories terdapat Self-efficacy, Apakah Self-efficacy berbanding lurus atau memiliki arah positif terhadap kinerja yang dihasilkan? Jika iya, apakah hal tersebut juga berlaku terhadap antara gaji dan motivasi? Terima kasih sebelumnya

  8. Thankyou group superstar in the making, artikel nya rapih dan menarik! Saya virgo ingin menanyakan tentang teori Herzberg’s, bagian hygiene needs itu contoh nyata nya seperti apa ya? Dan apa yang akan dilakukan manajer bila mereka merasa standar hygiene needs sudah terpenuhi, tapi ada beberapa karyawan yang masih belum puas? Terimakasih 🙂

  9. pembahasan yang sangat menarik para Leader the superstars in the making. sangat menarik ketika kita melihat bagaimana gaya kepemimpinan seseorang bisa menjadi magnet tersendiri dalam membawa organisasi mencapai tujuan mereka, bahkan banyak dari karyawan meng-idolakan gaya kepemimpinan salah satu atasan mereka. hingga menimbulkan bias sebagai “role model” bagi karyawan tersebut dalam bekerja ataupun di kehidupan mereka. izinkan saya meminta pendapat para Leaders SiTM tentang Issue yang menyatakan bahwa sebagian besar karyawan meninggalkan perusahaan karena atasan? ketidak-cocokan gaya kepemimpinan atasan terhadap jumlah turn-over suatu perusahaan. apa yang para Leaders SiTM akan lakukan jika menghadapi masalah tersebut? mengganti atasan nya atau mencari karyawan yang mampu beradaptasi terhadap budaya tersebut?
    terimakasih~ Redy

  10. Great work team, you guys are amazing. Saya Desti ingin menanyakan pendapat kelompok, dari ketiga Contingency Models of Leadership tersebut, menurut kalian manakah model yang paling efektif untuk dapat diimplementasikan bagi seorang pemimpin di masa saat ini? Thank You.

  11. Arikel nya sangat menarik, good job!! Perkenalkan, saya Hari. Saya mau bertanya.. sebagai calon group leader mana yang akan kalian pilih?
    1. Memiliki tim yg ber-attitude baik namun kurang bisa berkontribusi pada kinerja kelompok dan pencapaian tujuan kelompok?
    2. Memiliki tim yg ber-attitude kurang baik / buruk namun bisa berkontribusi pada kinerja kelompok dan pencapaian tujuan kelompok?
    Berikan alasannya.
    Terimakasiiiih!!

  12. Hello Next Leader, Kalau kita melihat Google, budaya & gaya kepemimpinan manajer google sangatlah berpengaruh terhadap inovasi produk & pertumbuhan bisnis perusahaan. Google pernah melakukan penelitian (Project Oxygen Google) yang berhubungan dengan kesuksesan seorang manajer, beberapa 8 kualitas yang ada dalam sosok manajer itu adalah mentor yang baik, komukator baik & mampu mendengarkan tim, menunjukkan minat terhadap keberhasilan anggota tim, dll. Bahkan saat ini, kita banyak menemukan kualitas ini pada manajer di skala perusahaan multinasional/digital company. Namun, apakah mungkin gaya kepemimpinan seperti ini diterapkan pada perusahaan “BUMN” di Indonesia yg memiliki performa buruk ? Karena berdasarkan hasil Project Oxygen itu juga diketahui kegagalan manajer salah satunya berasal dari rendahnya waktu komunikasi dan manajemen terhadap timnya.

  13. Artikel yang sangat menarik, teman-teman. Perkenalkan, saya Rahmad Hendrawan. Menurut John Maxwell, satu-satunya cara untuk menciptakan hubungan dan hasil yang hebat adalah melalui kepemimpinan yang melayani. Ini semua tentang mengutamakan orang lain. Pertanyaan saya, strategi-strategi seperti apa yang dapat diwujudkan oleh manajemen sebuah perusahaan agar seluruh pemimpin dari berbagai level di dalam organisasinya dapat memiliki karakteristik-karakteristik servant leadership (seperti Listening, Empathy, Healing, Awareness, Persuasion, Conceptualization, Foresight, Stewardship, Commitment to the Growth of People, dan building community), sehingga tujuan bersama perusahaan dapat dicapai secara maksimal?

Choose A Format
Personality quiz
Series of questions that intends to reveal something about the personality
Trivia quiz
Series of questions with right and wrong answers that intends to check knowledge
Poll
Voting to make decisions or determine opinions
Story
Formatted Text with Embeds and Visuals
List
The Classic Internet Listicles
Countdown
The Classic Internet Countdowns
Open List
Submit your own item and vote up for the best submission
Ranked List
Upvote or downvote to decide the best list item
Meme
Upload your own images to make custom memes
Video
Youtube, Vimeo or Vine Embeds
Audio
Soundcloud or Mixcloud Embeds
Image
Photo or GIF
Gif
GIF format