Organizational Control and Change

Chapter 11 - Buku Contemporary Management Karangan Jones & George - 11th Edition


1
1 point

Seperti yang telah kita bahas di Bab 10, tugas pertama yang dihadapi manajer adalah menetapkan struktur tugas dan hubungan pelaporan pekerjaan yang memungkinkan anggota organisasi menggunakan sumber daya secara paling efisien dan efektif. Struktur sendiri, bagaimanapun, tidak memberikan insentif atau motivasi bagi orang untuk berperilaku dengan cara yang membantu mencapai tujuan organisasi. Ketika manajer memilih bagaimana mempengaruhi, membentuk, dan mengatur aktivitas divisi organisasi, fungsi, dan karyawan untuk mencapai misi dan tujuan organisasi, mereka menetapkan fondasi kedua dari arsitektur organisasi: pengendalian organisasi. Struktur organisasi menyediakan kerangka bagi organisasi, tetapi sistem kontrolnya memberikan otot, urat, saraf, dan sensasi yang memungkinkan manajer untuk mengatur dan mengatur aktivitasnya. Sistem kontrol juga memberikan umpan balik khusus kepada manajer tentang seberapa baik kinerja organisasi dan anggotanya. Dapat digarisbawahi bahwa fungsi manajerial dari pengorganisasian dan pengendalian tidak dapat dipisahkan, dan manajer yang efektif harus belajar untuk membuat mereka bekerja sama secara harmonis. 

Dalam bab ini kita melihat secara rinci sifat pengendalian organisasi dan menjelaskan langkah-langkah utama dalam proses pengendalian. Kami juga membahas berbagai jenis sistem kontrol yang tersedia bagi manajer untuk membentuk dan memengaruhi aktivitas organisasi — kontrol output, kontrol perilaku, dan kontrol klan. Akhirnya, kami membahas masalah penting dari perubahan organisasi, yang hanya mungkin jika manajer menerapkan sistem kontrol yang memungkinkan mereka menyesuaikan cara orang dan kelompok berperilaku dan mengubah, atau mentransformasikan, cara organisasi beroperasi. Pengendalian adalah unsur penting yang dibutuhkan untuk mewujudkan dan mengelola perubahan organisasi secara efisien dan efektif. Pada akhir bab ini, Anda akan menghargai berbagai bentuk kontrol yang tersedia bagi manajer dan memahami mengapa mengembangkan sistem kontrol yang tepat sangat penting untuk meningkatkan kinerja organisasi.

Sistem Kontrol dan Teknologi Informasi (TI)

Proses Kontrol

Proses pengendalian, baik pada tahap masukan, konversi, atau keluaran, dapat dipecah menjadi empat langkah: menetapkan standar kinerja dan kemudian mengukur, membandingkan, dan mengevaluasi kinerja aktual (lihat Gambar 11.2).

Kontrol Keluaran/ Output

Bagaimana manajer mencoba untuk mengontrol dan mengatur perilaku bawahan mereka ketika pengawasan pribadi tidak banyak berguna, ketika aturan tidak dapat dikembangkan untuk memberi tahu karyawan apa yang harus dilakukan, dan ketika keluaran dan tujuan tidak dapat diukur sama sekali atau hanya dapat diukur dengan berguna dalam waktu lama? Salah satu solusinya mungkin penggunaan kontrol klan dalam sebuah organisasi.

Kontrol Klan

Semakin banyak organisasi yang menggunakan kontrol klan, yang memanfaatkan kekuatan nilai dan norma yang diinternalisasi untuk memandu dan membatasi sikap dan perilaku karyawan dengan cara yang dapat meningkatkan kinerja organisasi. Fungsi pertama sistem kontrol adalah membentuk perilaku anggota organisasi untuk memastikan bahwa mereka bekerja menuju tujuan organisasi dan untuk mengambil tindakan korektif jika tujuan tersebut tidak tercapai. Fungsi kedua dari kontrol, bagaimanapun, adalah untuk menjaga anggota organisasi tetap fokus pada pemikiran tentang apa yang terbaik untuk organisasi mereka di masa depan dan untuk menjaga mereka mencari peluang baru untuk menggunakan sumber daya organisasi untuk menciptakan nilai. Kontrol klan menyajikan fungsi ganda ini untuk menjaga anggota organisasi tetap diarahkan pada tujuan sambil terbuka untuk peluang baru karena memanfaatkan kekuatan budaya organisasi, yang dibahas di bab sebelumnya.

Budaya organisasi berfungsi sebagai semacam sistem kontrol karena manajer dapat dengan sengaja mencoba memengaruhi jenis nilai dan norma yang berkembang dalam organisasi — nilai dan norma yang menentukan perilaku yang sesuai dan tidak pantas, sehingga menentukan cara anggota berperilaku. Sumber budaya organisasi dan cara manajer dapat membantu menciptakan jenis budaya yang berbeda telah dibahas di Bab 10.

Perubahan Organisasi

Seperti yang telah kita diskusikan, banyak masalah dapat muncul jika sistem kendali organisasi tidak dirancang dengan benar. Salah satu masalah ini adalah bahwa organisasi tidak dapat berubah atau beradaptasi sebagai respons terhadap lingkungan yang berubah kecuali organisasi tersebut memiliki kontrol yang efektif atas aktivitasnya. Perusahaan dapat kehilangan kendali ini seiring waktu, atau mereka dapat berubah dengan cara yang membuatnya lebih efektif. Perubahan organisasi adalah perpindahan organisasi dari keadaannya sekarang menuju keadaan masa depan yang disukai untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya.

Yang cukup menarik, ada ketegangan mendasar atau kebutuhan untuk menyeimbangkan dua kekuatan yang berlawanan dalam proses kontrol yang memengaruhi bagaimana organisasi berubah. Seperti yang baru saja disebutkan, organisasi dan manajer mereka harus mampu mengontrol aktivitas mereka dan membuat operasi mereka rutin dan dapat diprediksi. Namun, pada saat yang sama, organisasi harus responsif terhadap kebutuhan untuk berubah, dan manajer serta karyawan harus "berpikir sendiri" dan menyadari kapan mereka perlu menyimpang dari rutinitas agar responsif terhadap peristiwa yang tidak terduga. Dengan kata lain, meskipun mengadopsi rangkaian output dan kontrol perilaku yang tepat penting untuk meningkatkan efisiensi, karena lingkungannya dinamis dan tidak pasti, karyawan juga perlu merasa bahwa mereka memiliki otonomi untuk menyimpang dari rutinitas yang diperlukan untuk meningkatkan efektivitas. (Lihat Gambar 11.5.)

Karena alasan ini, banyak peneliti percaya bahwa organisasi dengan kinerja tertinggi adalah organisasi yang terus berubah — dan dengan demikian menjadi berpengalaman dalam melakukannya — dalam pencarian mereka untuk menjadi lebih efisien dan efektif. Perusahaan seperti UPS, Toyota, dan Walmart terus-menerus mengubah campuran aktivitas mereka untuk bergerak maju bahkan saat mereka berusaha membuat operasi yang ada menjadi lebih efisien. Misalnya, UPS memasuki pasar paket ekspres udara, membeli rantai toko kotak surat, dan mulai menawarkan layanan konsultasi. Pada saat yang sama, sistem teknologi on-board ORION pada perusahaan, yang telah meningkatkan efisiensi proses pengirimannya di Amerika Serikat, diharapkan dapat membuat perusahaan menghemat antara $ 300 juta dan $ 400 juta setahun sambil mengurangi rute mengemudi rata-rata seorang Pengemudi UPS dengan jarak hampir delapan mil

Teori Perubahan Medan-Kekuatan Lewin

Peneliti Kurt Lewin mengembangkan teori tentang perubahan organisasi. Menurut teori medan kekuatannya, berbagai macam gaya muncul dari cara organisasi beroperasi — dari struktur, budaya, dan sistem kontrolnya — yang membuat organisasi tahan terhadap perubahan. Pada saat yang sama, berbagai macam kekuatan muncul dari tugas yang berubah dan lingkungan umum yang mendorong organisasi menuju perubahan. Kedua rangkaian kekuatan ini selalu bertentangan dalam sebuah organisasi. Ketika kekuatan seimbang, organisasi berada dalam keadaan inersia dan tidak berubah. Untuk membuat organisasi berubah, manajer harus menemukan cara untuk meningkatkan kekuatan untuk perubahan, mengurangi resistensi terhadap perubahan, atau melakukan keduanya secara bersamaan. Salah satu dari strategi ini akan mengatasi inersia dan menyebabkan organisasi berubah.

Gambar 11.6 mengilustrasikan teori Lewin. Sebuah organisasi pada tingkat kinerja P1 berada dalam keseimbangan: Kekuatan untuk perubahan dan penolakan terhadap perubahan adalah sama. Manajemen, bagaimanapun, memutuskan bahwa organisasi harus berusaha untuk mencapai tingkat kinerja P2. Untuk mencapai level P2, manajer harus meningkatkan kekuatan untuk perubahan (peningkatan diwakili oleh perpanjangan panah atas), mengurangi resistensi terhadap perubahan (pengurangan diwakili oleh pemendekan panah bawah), atau keduanya. Jika manajer mengejar salah satu dari tiga strategi tersebut dengan sukses, organisasi akan berubah dan mencapai tingkat kinerja P2. Sebelum kita melihat lebih detail pada teknik yang dapat digunakan manajer untuk mengatasi penolakan dan memfasilitasi perubahan, kita perlu melihat jenis perubahan yang dapat mereka terapkan untuk meningkatkan efektivitas organisasi.

Perubahan Evolusioner dan Revolusioner

Manajer terus-menerus menghadapi pilihan tentang cara terbaik untuk menanggapi kekuatan perubahan. Ada beberapa jenis perubahan yang dapat diadopsi manajer untuk membantu organisasi mereka mencapai keadaan masa depan yang diinginkan. Secara umum, jenis perubahan terbagi dalam dua kategori besar: perubahan evolusioner dan perubahan revolusioner. 

Perubahan evolusioner sifatnya bertahap, incremental/tambahan, dan terfokus secara sempit. Perubahan evolusioner tidak drastis atau tiba-tiba, melainkan merupakan upaya terus-menerus untuk meningkatkan, menyesuaikan, dan menyesuaikan strategi dan struktur secara bertahap untuk mengakomodasi perubahan yang terjadi di lingkungan. Teori sistem sosioteknik dan manajemen kualitas total, atau kaizen, adalah dua instrumen perubahan evolusioner. Perbaikan tersebut mungkin memerlukan penggunaan teknologi dengan cara yang lebih baik atau mengatur ulang proses kerja.

Namun, beberapa organisasi perlu membuat perubahan besar dengan cepat. Dihadapkan dengan perubahan lingkungan yang drastis dan tidak terduga (misalnya, terobosan teknologi baru) atau dengan bencana yang akan datang akibat kesalahan manajemen, organisasi mungkin perlu bertindak cepat dan tegas. Dalam hal ini, diperlukan perubahan revolusioner. 

Perubahan revolusioner berlangsung cepat, dramatis, dan terfokus secara luas. Perubahan revolusioner melibatkan upaya berani untuk segera menemukan cara baru agar efektif. Ini kemungkinan besar akan menghasilkan perubahan radikal dalam cara melakukan sesuatu, tujuan baru, dan struktur baru untuk organisasi. Proses tersebut berdampak pada semua tingkatan dalam organisasi — perusahaan, divisi, fungsional, kelompok, dan individu. Rekayasa ulang, restrukturisasi, dan inovasi adalah tiga instrumen penting perubahan revolusioner.

Mengelola Perubahan

Kebutuhan untuk terus mencari cara untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas membuat manajer perlu mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk mengelola perubahan secara efektif. Beberapa ahli telah mengusulkan model perubahan yang dapat diikuti oleh manajer untuk mengimplementasikan perubahan dengan sukses — yaitu, untuk memindahkan organisasi dari keadaan sekarang dan menuju keadaan masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya. Gambar 11.7 menguraikan langkah-langkah dalam proses ini.

MENILAI KEBUTUHAN PERUBAHAN. Perubahan organisasi dapat mempengaruhi hampir semua aspek fungsi organisasi, termasuk struktur organisasi, budaya, strategi, sistem kontrol, dan kelompok dan tim, serta sistem manajemen sumber daya manusia dan proses organisasi yang penting seperti komunikasi, motivasi, dan kepemimpinan. Perubahan organisasi dapat mengubah bagaimana manajer melaksanakan tugas-tugas penting perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan dan cara mereka menjalankan peran manajerial mereka. 

Memutuskan bagaimana mengubah organisasi adalah masalah yang kompleks karena perubahan mengganggu status quo dan menimbulkan ancaman, mendorong karyawan untuk menolak upaya untuk mengubah hubungan dan prosedur kerja. Pembelajaran organisasi — proses di mana manajer mencoba meningkatkan kemampuan anggota organisasi untuk memahami dan merespons dengan tepat terhadap kondisi yang berubah — dapat menjadi pendorong penting untuk perubahan dan dapat membantu semua anggota organisasi, termasuk manajer, secara efektif membuat keputusan tentang perubahan yang diperlukan. 

Menilai kebutuhan akan perubahan membutuhkan dua aktivitas penting: mengenali bahwa ada masalah dan mengidentifikasi sumbernya. Kadang-kadang kebutuhan untuk berubah menjadi jelas, seperti ketika kinerja organisasi sedang menurun. Namun, sering kali, manajer kesulitan menentukan bahwa ada sesuatu yang tidak beres karena masalah berkembang secara bertahap; kinerja organisasi mungkin turun selama beberapa tahun sebelum masalah menjadi jelas. Jadi, selama langkah pertama dalam proses perubahan, manajer perlu menyadari bahwa ada masalah yang membutuhkan perubahan. 

Seringkali masalah yang dideteksi manajer telah menghasilkan celah antara kinerja yang diinginkan dan kinerja aktual. Untuk mendeteksi kesenjangan seperti itu, manajer perlu melihat ukuran kinerja — seperti penurunan pangsa pasar atau laba, kenaikan biaya, atau kegagalan karyawan untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan atau tetap dalam anggaran — yang menunjukkan apakah perubahan diperlukan. Langkah-langkah ini disediakan oleh sistem kendali organisasi, yang dibahas sebelumnya pada bab ini. 

Untuk menemukan sumber masalah, manajer perlu melihat baik di dalam maupun di luar organisasi. Di luar organisasi, mereka harus memeriksa bagaimana perubahan kekuatan lingkungan dapat menciptakan peluang dan ancaman yang mempengaruhi hubungan kerja internal. Mungkin munculnya pesaing berbiaya rendah di luar negeri telah menimbulkan konflik di antara berbagai departemen yang mencoba menemukan cara baru untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Manajer juga perlu melihat ke dalam organisasi untuk melihat apakah strukturnya menyebabkan masalah antar departemen. Mungkin sebuah perusahaan tidak memiliki mekanisme pengintegrasian untuk memungkinkan departemen yang berbeda menanggapi persaingan biaya rendah. 

MEMUTUSKAN PERUBAHAN YANG HARUS DILAKUKAN. Setelah manajer mengidentifikasi sumber masalah, mereka harus memutuskan apa yang menurut mereka akan menjadi keadaan ideal organisasi di masa depan. Dengan kata lain, mereka harus memutuskan di mana mereka ingin organisasi mereka berada di masa depan — jenis barang dan jasa apa yang harus dibuat, apa strategi tingkat bisnisnya, bagaimana struktur organisasi harus diubah, dan sebagainya. Selama langkah ini, manajer juga harus merencanakan bagaimana mencapai keadaan masa depan organisasi yang ideal.

Langkah dalam proses perubahan ini juga termasuk mengidentifikasi hambatan atau sumber penolakan untuk berubah. Manajer harus menganalisis faktor-faktor yang dapat mencegah perusahaan mencapai kondisi masa depan yang ideal. Hambatan untuk berubah ditemukan di tingkat perusahaan, divisi, departemen, dan individu organisasi. 

Perubahan tingkat perusahaan dalam strategi atau struktur organisasi, bahkan perubahan yang tampaknya sepele, dapat secara signifikan memengaruhi perilaku manajer divisi dan departemen. Misalkan untuk bersaing dengan pesaing asing berbiaya rendah, manajer puncak memutuskan untuk meningkatkan sumber daya yang dihabiskan untuk mesin canggih dan mengurangi sumber daya yang digunakan untuk pemasaran atau R&D. Kekuatan manajer manufaktur akan meningkat, dan kekuatan manajer pemasaran dan R&D akan jatuh. Keputusan ini akan mengubah keseimbangan kekuasaan antar departemen dan mungkin meningkatkan konflik karena departemen berjuang untuk mempertahankan status mereka dalam organisasi. Strategi dan struktur organisasi saat ini merupakan hambatan yang kuat untuk berubah.

Apakah budaya perusahaan bersifat adaptif atau inert/lembam memfasilitasi atau menghalangi perubahan. Organisasi dengan budaya kewirausahaan dan fleksibel, seperti perusahaan teknologi tinggi, jauh lebih mudah diubah daripada organisasi dengan budaya yang lebih kaku, seperti yang terkadang ditemukan di organisasi birokrasi besar seperti militer atau GM. 

Hambatan yang sama untuk berubah ada di tingkat divisi dan departemen. Manajer divisi mungkin berbeda dalam sikap mereka terhadap perubahan yang diusulkan oleh manajer puncak dan, jika kepentingan dan kekuasaan mereka tampak terancam, akan menolak perubahan tersebut. Manajer di semua tingkatan biasanya berjuang untuk melindungi kekuasaan dan kendali mereka atas sumber daya. Karena departemen memiliki tujuan dan cakrawala waktu yang berbeda, mereka juga dapat bereaksi berbeda terhadap perubahan yang diusulkan oleh manajer lain. Ketika manajer puncak mencoba untuk mengurangi biaya, misalnya, manajer penjualan mungkin menolak upaya untuk mengurangi pengeluaran penjualan jika mereka yakin bahwa masalah berasal dari inefisiensi manajer manufaktur. 

Di tingkat individu pun, orang sering menolak perubahan karena membawa ketidakpastian dan stres. Misalnya, individu mungkin menolak pengenalan teknologi baru karena mereka tidak yakin tentang kemampuan mereka untuk mempelajarinya dan menggunakannya secara efektif. Atau, menurut sifatnya, individu lain mungkin merasa nyaman dalam status quo dan percaya bahwa setiap jenis perubahan akan membutuhkan lebih banyak pekerjaan dari pihak mereka, sehingga mereka menolak. 

Semua hambatan ini membuat perubahan organisasi menjadi proses yang lambat dan terkadang menyakitkan. Manajer di semua tingkat organisasi harus mengenali potensi hambatan untuk berubah dan mempertimbangkannya. Beberapa kendala dapat diatasi dengan meningkatkan komunikasi dari pimpinan sehingga semua anggota organisasi sadar akan perlunya perubahan dan sifat perubahan yang dilaksanakan. Memberdayakan karyawan dan mengundang mereka untuk berpartisipasi dalam perencanaan perubahan dapat mengatasi beberapa penolakan dan menghilangkan ketakutan karyawan. Namun, penting juga bagi manajer untuk mendengarkan sentimen karyawan tentang kemungkinan perubahan, terutama ketika karyawan yakin mereka memiliki alasan rasional mengapa perubahan tersebut dapat merugikan organisasi. Mempertimbangkan pandangan alternatif perlawanan ini memungkinkan organisasi untuk terlibat dalam pengambilan keputusan yang lebih baik mengenai perubahan mana yang harus dilakukan.

MELAKSANAKAN PERUBAHAN. Umumnya, manajer mengimplementasikan — yaitu, memperkenalkan dan mengelola — perubahan dari atas ke bawah (top-down) atau dari bawah ke atas (bottom-up). Perubahan top-down diterapkan dengan cepat: Manajer puncak mengidentifikasi kebutuhan untuk perubahan, memutuskan apa yang harus dilakukan, dan kemudian bergerak cepat untuk menerapkan perubahan di seluruh organisasi. Misalnya, manajer puncak dapat memutuskan untuk merestrukturisasi dan memperkecil organisasi dan kemudian memberikan tujuan khusus kepada manajer divisi dan departemen untuk dicapai. Dengan perubahan top-down, penekanannya adalah membuat perubahan dengan cepat dan menangani masalah yang muncul; inilah sifat dasar revolusioner.

Perubahan bottom-up biasanya lebih bertahap atau evolusioner. Manajer puncak berkonsultasi dengan manajer menengah dan lini pertama tentang perlunya perubahan. Kemudian, seiring waktu, manajer di semua tingkatan bekerja untuk mengembangkan rencana perubahan yang terperinci. Keuntungan utama dari perubahan dari bawah ke atas adalah bahwa hal itu dapat menutup penolakan untuk berubah dari karyawan. Karena penekanan dalam perubahan dari bawah ke atas adalah pada partisipasi dan memberi tahu orang-orang tentang apa yang sedang terjadi, ketidakpastian dan penolakan diminimalkan.

MENGEVALUASI PERUBAHAN. Langkah terakhir dalam proses perubahan adalah mengevaluasi seberapa sukses upaya perubahan dalam meningkatkan kinerja organisasi. Dengan menggunakan ukuran seperti perubahan dalam pangsa pasar, keuntungan, atau kemampuan ilmuwan untuk berinovasi obat baru, manajer membandingkan bagaimana baik organisasi berkinerja setelah perubahan dengan seberapa baik kinerjanya sebelumnya. Manajer juga dapat menggunakan tolok ukur, membandingkan kinerja mereka pada dimensi tertentu dengan kinerja organisasi berkinerja tinggi untuk memutuskan seberapa sukses upaya perubahan. Misalnya, ketika Xerox berkinerja buruk pada 1980-an, ia membandingkan efisiensi operasi distribusinya dengan LLBean, efisiensi operasi komputer pusatnya dibandingkan dengan John Deere, dan efisiensi kemampuan pemasarannya dibandingkan dengan Procter & Gamble. Ketiga perusahaan tersebut terkenal karena keterampilan mereka di bidang yang berbeda ini, dan dengan mempelajari bagaimana kinerja mereka, Xerox mampu meningkatkan kinerjanya sendiri secara dramatis. Pembandingan adalah alat kunci dalam manajemen kualitas total, program perubahan penting yang dibahas dalam Bab 9.

Singkatnya, kontrol dan perubahan organisasi terkait erat karena organisasi beroperasi di lingkungan yang terus berubah, sehingga manajer harus waspada terhadap kebutuhan untuk mengubah strategi dan struktur mereka. Manajer organisasi berkinerja tinggi selaras dengan kebutuhan untuk terus memodifikasi cara mereka beroperasi, dan mereka mengadopsi teknik seperti kelompok kerja dan tim yang diberdayakan, pembandingan, dan outsourcing global agar tetap kompetitif di dunia global.

SUMBER REFERENSI :

  • Jones, Gareth R., George, Jennifer M.. 2020. Contemporary Management Eleventh Edition. US : McGraw-Hill Education.

Penulis :

  1. Erwin Karouw (41P20076)
  2. Firdi Verdianto (41P20077)
  3. Muhammad Donny Adhie Pratista (41P20084)
  4. Mulia Ariyanti (41P20085)


Like it? Share with your friends!

1
1 point

What's Your Reaction?

Confused Confused
0
Confused
Sad Sad
0
Sad
Fun Fun
0
Fun
Genius Genius
0
Genius
Love Love
0
Love
OMG OMG
0
OMG
Win Win
0
Win
BestoftheBest

9 Comments

  1. Terima kasih penulis telah merangkum dengan sangat baik,

    Saya ingin bertanya kepada penulis tentang langkah strategis kementrian BUMN dengan terus membentuk holding di setiap sektor industri, seperti yg baru saja terbentuk holding asuransi dan investasi (IFG),

    Bagaimana tanggapan penulis terkait strategi tersebut, apakah efektif dan efisien mengingat dengan membentuk holding pasti biaya akan bertambah dan pembentukan holding sendiripun terkesan bukan untuk membuat besar usaha namun mengalihkan masalah ke tempat yang baru

    Terima kasih

  2. Izin bertanya,

    Bagaimana menurut bapak/ibu jika ada pendapat bahwa jika tujuan organisasi tidak tercapai berarti sistem kontrol organisasi itu tidak berjalan baik? apakah itu sepenuhnya benar? mohon penjelasannya.
    demikian dan terima kasih

  3. Informasi yang menarik. Apabila tim anda berkesempatan mengakuisisi suatu perusahaan teknologi, dari segi perubahan evolusioner dan revolusioner, manakah yang akan dipilih terlebih dahulu untuk diimplementasikan. Dengan asumsi pemilik perusahaan sebelumnya tidak berhasil menjaga kualitas kinerja perusahaan. Terima kasih

  4. salah satu mekanisme utama yang digunakan manajer untuk menilai keluaran / output dari organisasi adalah secara ukurang keuangan. Menurut teman-teman tim, apakah jika rasio laba, likuiditas, leverage dan activity telah menunjukkan hal yang positif / baik menandakan bahwa perusahaan tidak perlu melakukan perubahan? Padahal kita tahu, mungkin para pesaing pasti akan melakukan perubahan dan apabila perusahaan tidak berubah, bisa saja dikalahkan oleh pesaingnya. Bagaimana tanggapan tim akan hal ini?

  5. Terimakasih Artkel yang bermanfaat dari tim Best of The Best,
    KPK merupakan salah satu organisasi Tools Kontrol Pemerintah.
    KETUA KPK, Firli Bahuri mengungkapkan arah pemberantasan korupsi lebih mengutamakan pencegahan.
    Beberapa pengungkapan kasus Korupsi baru-baru ini merupakan salah satu kinerja yang patut diapreasi. Namun, apakah pengungkapan ini berkaitan dengan menurunnya fungsi pencegahan seperti yang ditekankan bapak Firli Bahuri.

    Salam

  6. Sangat menarik materinya. Saya ingin bertanya, dijelaskan dalam materi bahwa perubahan revolusioner merupakan perubahan besar dan cepat yang dilakukan sebagai upaya mengakomodasi perubahan lingkungan yang drastis dan tak terduga (salah satunya seperti terobosan teknologi baru). Bagaimana tanggapan anda terhadap perubahan yang dilakukan PT. Pos Indonesia dalam menghadapi era transformasi teknologi saat ini yang terkesan cenderung tertinggal dengan munculnya pesaing2 baru di bidang yang sama? Menurut kelompok anda apa saja kunci sukses untuk sebuah perusahaan yang melakukan perubahan revolusioner?

Choose A Format
Personality quiz
Series of questions that intends to reveal something about the personality
Trivia quiz
Series of questions with right and wrong answers that intends to check knowledge
Poll
Voting to make decisions or determine opinions
Story
Formatted Text with Embeds and Visuals
List
The Classic Internet Listicles
Countdown
The Classic Internet Countdowns
Open List
Submit your own item and vote up for the best submission
Ranked List
Upvote or downvote to decide the best list item
Meme
Upload your own images to make custom memes
Video
Youtube, Vimeo or Vine Embeds
Audio
Soundcloud or Mixcloud Embeds
Image
Photo or GIF
Gif
GIF format