Memimpin Organisasi Abad Ke-21: Membangun Pola Pikir dan Kemampuan Yang Gesit untuk Mengubah Diri, Tim, dan Organisasi

Kepemimpinan dan bagaimana budaya pembentukan kepemimpinan adalah penghalang terbesar untuk — dan pendorong terbesar dari — transformasi yang agile.


3
1 share, 3 points

Perbedaan karakteristik antara organisasi tradisional dan organisasi agile

Model organisasi tradisional didasarkan pada gagasan organisasi sebagai mesin, dengan hierarki struktural statis yang beroperasi melalui perencanaan dan kontrol linier untuk menjalankan satu atau sangat sedikit model bisnis. Sebaliknya, organisasi yang agile dipandang sebagai sistem hidup yang telah berevolusi untuk berkembang pesat dalam lingkungan yang tak terduga dan berubah dengan cepat. Organisasi-organisasi ini stabil dan dinamis. Mereka berfokus pada pelanggan, dengan gesit beradaptasi dengan perubahan lingkungan, terbuka, inklusif, dan non hierarkis. Mereka berkembang terus menerus dan merangkul ketidakpastian dan ambiguitas. 

Kepemimpinan dalam organisasi yang agile

Kepemimpinan dan bagaimana budaya pembentukan kepemimpinan adalah penghalang terbesar untuk — dan pendorong terbesar dari — transformasi yang agile. Oleh karena itu, organisasi harus mulai dengan memperluas dan melampaui kompetensi yang membuat para pemimpinnya sukses di masa lalu. Pemimpin membutuhkan tiga set kemampuan baru untuk transformasi yang agile. Pertama, mereka harus mengubah diri mereka sendiri untuk mengembangkan pola pikir dan perilaku pribadi yang baru. Kedua, mereka perlu mengubah tim mereka untuk bekerja dengan cara yang baru. Ketiga, mereka harus membangun kemampuan untuk mengubah organisasi dengan menerapkan agility ke dalam desain dan budaya seluruh perusahaan.

Sumber: www.inc.com

  • Mengubah diri kita sendiri

Untuk sepenuhnya mengubah diri kita, beberapa perubahan akan diperlukan — dan para pemimpin perlu membuat perubahan ini dengan cara yang disiplin.

  • Beralih dari pola pikir reaktif ke pola pikir kreatif

Mengubah pola pikir kita — atau menyesuaikannya dengan konteks yang baru — bukanlah tugas yang mudah, tetapi mengembangkan “inner agility” ini penting dalam melepaskan potensi kita untuk memimpin transformasi yang agile. Pola pikir reaktif adalah cara pandang untuk mengalami dunia berdasarkan reaksi terhadap keadaan dan orang lain. Pola pikir kreatif adalah cara pandang untuk mengalami dunia berdasarkan penciptaan realitas dengan memanfaatkan diri-sejati kita, semangat dan tujuan inti kita.

Ada tiga perubahan pola pikir reaktif-ke-kreatif mendasar yang penting untuk mendorong budaya inovasi, kolaborasi, dan penciptaan nilai di jantung organisasi yang agile:

  • Dari kepastian menjadi penemuan: mendorong inovasi.

Pola pikir reaktif adalah tentang bermain untuk tidak kalah, memegang kendali, dan mereplikasi masa lalu. Saat ini, para pemimpin perlu beralih ke pola pikir penemuan yang kreatif, yaitu tentang bermain untuk menang, mencari keragaman pemikiran, mendorong benturan kreatif, merangkul risiko, dan bereksperimen.

  • Dari otoritas menjadi kemitraan: mendorong kolaborasi.

Desain organisasi tradisional cenderung ke arah hierarki tertutup berdasarkan pola pikir otoritas yang reaktif. Hubungan antara pemimpin dan tim adalah salah satu atasan dengan bawahan. Dirancang untuk kolaborasi, organisasi yang agile menggunakan jaringan tim otonom. Ini membutuhkan pola pikir kreatif yang mendasari kemitraan, mengelola dengan kesepakatan berdasarkan kebebasan, kepercayaan, dan akuntabilitas.

  • Dari kelangkaan menjadi kelimpahan: mendorong penciptaan nilai.

Di pasar yang stabil, perusahaan memaksimalkan saham mereka dengan mengorbankan orang lain. Pendekatan menang-kalah ini mencerminkan pola pikir reaktif tentang kelangkaan, berdasarkan asumsi akan keterbatasan peluang dan sumber daya. Pasar saat ini, bagaimanapun, berkembang secara terus menerus dan cepat. Untuk memberikan hasil, pemimpin harus melihat pasar dengan pola pikir kreatif tentang kelimpahan, yang mengakui sumber daya dan potensi tak terbatas yang tersedia untuk organisasi mereka dan memungkinkan pemusatan pelanggan, kewirausahaan, inklusi, dan kokreasi.

  • Pendekatan disiplin

Sementara perubahan pola pikir ini perlu untuk “melepaskan” kepercayaan dan paradigma lama yang signifikan, secara kolektif, mereka membentuk pendekatan yang sangat disiplin terhadap kepemimpinan. Karena otonomi dan kebebasan yang melekat, kepemimpinan dalam organisasi yang agile berasal dari pendekatan diri yang disiplin  — memimpin bukan karena takut akan hukuman atau sanksi, tetapi karena ingin melayani suatu tujuan.

Sumber: hbr.org

  • Mengubah tim kita

Selanjutnya, penting untuk mempelajari cara membantu tim bekerja dengan cara yang baru dan lebih efektif.

  • Bantu tim bekerja dengan cara yang agile

Pertama, pemimpin harus belajar membangun tim yang kecil, beragam, berdaya, dan terhubung. Kedua, pemimpin harus mengizinkan dan mendorong tim yang agile untuk bekerja dalam siklus yang cepat untuk memungkinkan mereka memberikan nilai yang lebih besar dengan lebih efisien dan lebih cepat. Ketiga, para pemimpin harus menjaga tim yang agile berfokus pada pelanggan eksternal atau internal dan menciptakan nilai bagi pelanggan, dengan memahami dan menangani kebutuhan mereka yang tidak terpenuhi, dan bahkan yang mungkin tidak dikenali.

  • Rangkul pemikiran desain dan inovasi model bisnis

Penting bagi para pemimpin untuk memahami elemen kunci dari dua disiplin ilmu berikut: pemikiran desain dan inovasi model bisnis. Pemikiran desain adalah pendekatan atau jenis sistem yang kuat dan inovatif untuk mengembangkan solusi bagi pelanggan. Ini dimulai dengan memahami seluruh pengalaman pelanggan di setiap tahap perjalanan pelanggan. Dalam organisasi yang agile, setiap tim dipandang sebagai unit yang menciptakan nilai, atau sebagai “bisnis”. Tim ini mengejar inovasi model bisnis di setiap peluang, mencari cara baru untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internal atau eksternal dan memberikan nilai lebih kepada karyawan, investor, mitra, dan pemangku kepentingan lainnya.

Sumber: hbr.org

  • Mengubah organisasi kita

Di sini, para pemimpin harus belajar bagaimana menciptakan tujuan, desain, dan budaya organisasi yang agile.

  • Tujuan: Mengekspresikan visi, misi, dan nilai

Keterampilan tingkat organisasi pertama yang perlu dikembangkan oleh para pemimpin adalah kemampuan untuk menyaring tujuan yang jelas, bersama, dan menarik untuk organisasi mereka. Daripada latihan tim eksekutif tradisional, dalam organisasi yang agile, para pemimpin harus belajar untuk merasakan dan menggambarkan tujuan organisasi dalam percakapan dengan orang-orang di seluruh perusahaan.

  • Desain: Menerapkan prinsip dan praktik desain organisasi yang agile

Keterampilan tingkat organisasi kedua yang perlu dikembangkan oleh para pemimpin adalah kemampuan untuk merancang strategi dan model operasi organisasi berdasarkan pada prinsip-prinsip dan praktik organisasi yang agile. Untuk merancang dan membangun organisasi yang agile, para pemimpin memerlukan seperangkat keterampilan yang berbeda berdasarkan pemahaman organisasi yang berbeda. Mereka harus belajar merancang organisasi mereka sebagai sistem yang terdistribusi dan terus berkembang. Organisasi semacam itu terdiri dari jaringan unit-unit kecil yang diberdayakan, dengan lapisan yang lebih sedikit, transparansi yang lebih besar, dan tata kelola yang lebih ramping daripada model tradisional. Lebih khusus lagi, para pemimpin harus belajar bagaimana memilah bisnis utama yang ada menjadi portofolio yang lebih terperinci; mengubah fungsi perusahaan menjadi backbone yang ramping dan mampu untuk menarik berbagai mitra ke dalam ekosistem yang kuat.

  • Budaya: Membentuk budaya organisasi yang agile

Keterampilan tingkat organisasi ketiga yang perlu dikembangkan oleh para pemimpin adalah kemampuan untuk membentuk budaya baru di seluruh organisasi, berdasarkan pada pola pikir serta perilaku kreatif untuk penemuan, kemitraan, dan kelimpahan. Untuk membentuk budaya ini, para pemimpin harus belajar bagaimana melakukan upaya transformasi budaya multifaset yang berpusat pada kemampuan dan perilaku mereka. Ini termasuk langkah-langkah berikut:

  • Role model pola pikir dan perilaku baru yang otentik.

  • Menumbuhkan pemahaman dan keyakinan dengan cara yang sangat interaktif, melalui berbagi cerita dan terinspirasi oleh energi dan ide tim garis depan.

  • Membangun pola pikir dan kemampuan baru di seluruh organisasi, termasuk diantara mereka yang tidak mengelola orang secara formal, dan menyusun pembelajaran ke dalam struktur aktivitas sehari-hari untuk menjadi organisasi pembelajaran sejati.

  • Menerapkan mekanisme penguatan dalam desain organisasi yang agile.

Sumber: agileknowhow.com

Pendekatan yang agile untuk mengembangkan pemimpin

Untuk meningkatkan agility melalui organisasi dengan sukses, para pemimpin puncak harus merangkul ajarannya dan bersedia meningkatkan kemampuan mereka sendiri secara signifikan. Transformasi yang agile perlu mencakup pembangunan pola pikir dan kemampuan seluruh kepemimpinan senior di seluruh perusahaan. Untuk melakukan ini dengan cara yang agile, terdapat lima elemen penting:

  • Bangun kader pelatih agility perusahaan, jenis ahli baru yang sangat berpengalaman yang mampu membantu para pemimpin menavigasi perjalanan organisasi, didukung oleh tim transformasi kepemimpinan.

  • Buat tim puncak terlibat dalam mengembangkan kemampuannya sendiri sejak awal, karena semua pemimpin senior akan mengambil isyarat dari tim eksekutif.

  • Ciptakan pengalaman kepemimpinan yang imersif (mulai dari upaya terkonsentrasi selama tiga atau empat hari hingga pembelajaran selama beberapa bulan) untuk memperkenalkan pola pikir dan kemampuan baru, dan meluncurkannya kepada semua pemimpin senior.

  • Undang para pemimpin untuk menerapkan pembelajaran mereka dalam praktik, baik dalam inisiatif transformasi agile yang telah berjalan dan melalui peluncuran eksperimen organisasi yang baru.

  • Luncurkan pembangunan kapabilitas kepemimpinan dengan tempo yang agile, dengan jeda triwulanan untuk meninjau pengalaman kepemimpinan, eksperimen, dan perubahan budaya selama 90 hari terakhir, lalu selesaikan rencana dan prioritas selama 90 hari ke depan.

Kunci sukses pendorong transformasi yang agile adalah membantu para pemimpin, terutama para pemimpin senior, mengembangkan pola pikir dan kapabilitas baru. Melakukannya dengan cara yang agile akan memungkinkan organisasi untuk bergerak lebih cepat, mendorong inovasi, dan keduanya beradaptasi dan membentuk lingkungannya yang berubah.

Sumber: www.linkedin.com

Memimpin dengan inner agility

Keadaan yang terus berubah membutuhkan pemimpin transformasional dengan kemampuan untuk mengatasi masalah yang kompleks. Untuk menavigasi secara efektif, kita harus belajar melepaskan dan menjadi diri kita sendiri yang lebih kompleks. Kita hidup di zaman disrupsi yang semakin cepat. Setiap perusahaan menghadapi perubahan besar yang ditimbulkan oleh digitalisasi. Data, algoritma, dan kecerdasan buatan mengubah sifat prakiraan, pengambilan keputusan, dan tempat kerja itu sendiri. Semua ini terjadi sekaligus, dan perusahaan yang telah mapan merespons dengan memikirkan kembali model bisnis mereka, mendesain ulang organisasi mereka, mengadopsi praktik manajemen yang agile, dan merangkul pemikiran desain.

Hanya sedikit perhatian yang diberikan pada beban kognitif dan emosional yang diciptakan oleh perubahan besar ini bagi individu yang terlibat, termasuk eksekutif senior yang bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan transformasi perusahaan. Bahkan pemimpin terbaik dan paling cerdas sekalipun akan mengarahkan perusahaan mereka ke dalam, dan melalui, kabut ketidakpastian, baik secara sadar maupun tidak. Bahkan para pemimpin berpengalaman pun menginternalisasi tekanan akut saat seperti itu dengan sedemikian rupa sehingga penilaian dan keterampilan mereka dalam membuat keputusan tampak tidak memadai. 

Kita mungkin memiliki banyak keterampilan yang dibutuhkan untuk menangani apa yang dihadapkan kepada kita. Tetapi ketika dihadapkan pada kerumitan terus-menerus dengan kecepatan yang belum pernah terjadi sebelumnya, naluri bertahan hidup kita muncul. Dalam kepanikan mental untuk mendapatkan kembali kendali, kita melawan, melarikan diri, atau justru tidak berbuat apa-apa: kita bertindak sebelum berpikir. Kita menganalisis suatu masalah hingga mencapai titik kelumpuhan, atau kita melepaskan tanggung jawab dengan mengabaikan masalah tersebut atau mengalihkannya ke orang lain. Kita membutuhkan inner agility, tetapi otak kita secara naluriah mencari ketenangan. Kepemimpinan visioner membutuhkan empati dan kreativitas, dan kita tidak boleh jatuh ke dalam kebiasaan lama yang konservatif dan kaku. Untuk melihat peluang dan ancaman di lingkungan ini, kita harus mengajar diri sendiri bagaimana memiliki hubungan yang lebih nyaman dan kreatif dengan ketidakpastian. 

Sekali lagi, untuk mengatasi masalah yang kompleks, kita sendiri perlu menjadi lebih kompleks. Kita perlu mengenali dan menghargai kemungkinan yang muncul. Dengan begitu, kompleksitas yang kita hadapi dapat dikelola, dan bahkan menjadi mengasyikkan. Lima praktik pribadi berikut dapat memberikan kontribusi yang berarti pada pola pikir yang dibutuhkan untuk efektivitas kepemimpinan selama masa transformatif: 

  • Pause to move faster. Berhenti sejenak, sementara tetap terlibat dalam tindakan adalah langkah berlawanan yang dapat digunakan pemimpin untuk menciptakan ruang untuk penilaian yang jelas, pemikiran yang orisinil, dan tindakan yang cepat dan terarah.

    Ilustrasi 1

Sumber: www.mckinsey.com

  • Embrace your ignorance. Ide-ide baru yang bagus dapat datang dari mana saja, pesaing dapat muncul dari industri tetangga, dan satu produk teknologi dapat membentuk kembali bisnis kita. Dalam dunia seperti itu, mendengarkan dan memikirkan sebagai orang yang memiliki rasa ingin tahu adalah sarana penting untuk mendorong penemuan otentik, tak terduga, dan ide-ide terobosan.

Ilustrasi 2

Sumber: www.mckinsey.com

  • Radically reframe the questions. Satu cara untuk membedakan pola kompleks yang memunculkan masalah dan jendela kemungkinan yang memunculkan solusi adalah dengan mengubah sifat pertanyaan yang kita tanyakan pada diri kita sendiri. Mengajukan pertanyaan yang menantang pada diri sendiri dapat membantu membuka blokir model mental pribadi kita.

Ilustrasi 3

Sumber: www.mckinsey.com

  • Set direction, not destination. Dalam sistem dan era yang kompleks ini, solusi jarang sekali terjadi secara langsung. Alih-alih memberi tahu tim kita untuk pindah dari titik A ke titik B, bergabunglah dengan mereka dalam perjalanan menuju arah yang telah ditentukan. Pimpin diri kita, dan tim kita, dengan visi yang bermakna, bukan hanya sekedar tujuan.

Ilustrasi 4

Sumber: www.mckinsey.com

  • Test your solutions—and yourself. Kegagalan yang cepat dan murah dapat mencegah bencana besar yang merugikan. Prinsip Silicon Valley yang mendasar ini berlaku untuk kita dan perusahaan kita. Menganggap diri kita sebagai laboratorium hidup membuat tugas memimpin perusahaan yang agile dan selalu berubah menjadi menarik alih-alih menakutkan.

Ilustrasi 5

Sumber: www.mckinsey.com

Pada saat kompleksitas dan stres tinggi, kita menemukan kompetensi kita terus-menerus diuji. Kita memiliki dua pilihan: mencoba mengurangi ketidaknyamanan dengan kembali ke kebiasaan lama, atau merangkul kerumitan dan menggunakannya untuk belajar dan tumbuh. Pemimpin yang berani akan mengembangkan hubungan baru dengan ketidakpastian. Kita harus tumbuh lebih kompleks dari dalam. Secara keseluruhan, lima praktik yang telah kita diskusikan di sini adalah dasar dari pola pikir yang nyaman untuk memimpin melalui ketidakpastian. Semakin kita melatih langkah-langkah ini, semakin kita akan mengembangkan inner agility, memanfaatkan kreativitas, dan menikmati perjalanannya. Setiap kegagalan kecil akan mengajari kita sesuatu, dan setiap keberhasilan akan membantu memastikan bahwa adalah mungkin untuk memimpin secara efektif tanpa memiliki semua jawaban. 

Sumber: medium.com

Manajer yang agile

Dalam survei McKinsey terhadap lebih dari 2.500 orang di seluruh ukuran perusahaan, spesialisasi fungsional, industri, wilayah, dan tenur, 37 persen responden mengatakan organisasi mereka melakukan transformasi yang agile di seluruh perusahaan, dan 4 persen lainnya mengatakan perusahaan mereka telah sepenuhnya menerapkannya. Pergeseran ini didorong oleh bukti bahwa tim kecil multidisiplin dari organisasi yang agile dapat merespons dengan cepat terhadap peluang pasar dan permintaan pelanggan yang berubah dengan cepat. Lebih dari 80 persen responden di agile units melaporkan bahwa kinerja keseluruhan meningkat secara moderat atau signifikan sejak transformasi mereka dimulai.

Tim kecil ini, sering disebut “squad“, memiliki otonomi yang besar. Biasanya terdiri dari delapan hingga sepuluh individu, mereka memiliki akuntabilitas ujung ke ujung untuk menghasilkan output tertentu dan membuat keputusan sendiri tentang bagaimana mencapai tujuan mereka. Hal ini mungkin menimbulkan pertanyaan dan membingungkan bagi orang-orang yang pernah bekerja di perusahaan dengan hierarki yang lebih tradisional: Siapa yang mengelola dalam organisasi yang agile? Dan apa sebenarnya yang dilakukan manajer yang agile?

Struktur matriks yang dinamis 

Perusahaan yang agile pada umumnya menggunakan struktur matriks yang dinamis dengan dua jenis garis pelaporan: garis kemampuan dan garis penciptaan nilai. Hampir semua karyawan memiliki jalur pelaporan fungsional, yang merupakan rumah jangka panjang mereka di perusahaan, dan jalur pelaporan penciptaan nilai, yang menetapkan tujuan dan kebutuhan bisnis yang mereka ambil dalam tim.

Sumber: www.mckinsey.com

Baris pelaporan kapabilitas sering disebut “chapters” dan serupa dalam beberapa hal dengan fungsi dalam organisasi tradisional. Setiap chapter bertanggung jawab untuk membangun kemampuan: merekrut, memberhentikan, dan mengembangkan bakat; memberdayakan orang di sepanjang jalur karir mereka; mengevaluasi dan mempromosikan orang; dan membangun alat, metode, dan cara kerja standar. Chapters juga harus mengerahkan orang-orang berbakat mereka ke squad yang sesuai, berdasarkan keahlian dan kompetensi yang ditunjukkan. Intinya, chapters bertanggung jawab atas “bagaimana” perusahaan bekerja. Namun, begitu bakat dikerahkan ke tim yang agile, chapters tersebut tidak memberi perintah tentang apa yang harus dikerjakan, juga tidak menetapkan prioritas, menetapkan pekerjaan atau tugas, atau mengawasi sehari-hari.

Garis pelaporan penciptaan nilai sering disebut “tribes“. Mereka berfokus menghasilkan penjualan dan memberikan nilai kepada pelanggan. Tribes mirip dengan unit bisnis atau lini produk dalam organisasi tradisional. Tribes pada dasarnya “menyewakan” sebagian besar sumber daya mereka dari chapters. Jika chapters bertanggung jawab atas “bagaimana”, tribes bertanggung jawab atas “apa”. Mereka menetapkan prioritas dan tujuan, serta memberikan perintah berbaris ke sumber daya fungsional yang dikerahkan kepada mereka.

Peran manajemen

Pekerjaan manajer tingkat menengah tradisional yang ingin menjadi manajer yang agile dialokasikan ke tiga peran berbeda: chapter leader, tribe leader, and squad leader

  • The chapter leader

Setiap lini pelaporan fungsional memiliki seorang pemimpin. Chapter leader ini harus membangun kapabilitas dan orang yang tepat, membekali mereka dengan keterampilan, alat, dan pendekatan standar untuk memberikan keunggulan fungsional, dan memastikan bahwa mereka diberdayakan untuk peluang penciptaan nilai. Chapter leader harus mengevaluasi, mempromosikan, melatih, dan mengembangkan orang-orangnya, tetapi tanpa pengawasan langsung yang tradisional. Chapter leader tidak terlibat dalam pekerjaan tim sehari-hari; mereka tidak memeriksa atau menyetujui pekerjaan anggota chapter mereka, dan mereka tentunya tidak mengatur secara mikro atau memberikan pengawasan harian. Sebaliknya, feedback rutin dari tribe leader, anggota tim, dan kolega lain menginformasikan evaluasi mereka dan jenis pelatihan yang mereka berikan. Karena mereka tidak memberikan pengawasan langsung, rentang kendali mereka dapat berkembang pesat, sebuah fakta yang dapat menghilangkan beberapa lapisan manajemen. 

Tantangan tersulit yang dihadapi para chapter leader adalah melepaskan fokus sehari-hari, dan mengalihkan perhatian untuk membangun kapabilitas yang tepat dan membantu mencocokkan bakat dengan peran yang tepat dan peluang penciptaan nilai. Manajer tradisional terbiasa mengawasi lebih dekat orang-orangnya. Tetapi jika mereka dapat melepaskannya, mereka akan menemukan diri mereka dalam pekerjaan yang membutuhkan lebih banyak kepemimpinan dan bakat kreatif mereka. 

  • The tribe leader

Tribe leader bertindak sebagai CEO mini yang berfokus pada penciptaan nilai, pertumbuhan, dan melayani pelanggan. Mereka harus mengembangkan strategi dan taktik yang tepat untuk memberikan hasil bisnis yang diinginkan dan untuk menentukan pekerjaan apa yang perlu diselesaikan, berapa banyak yang harus diinvestasikan dalam upaya apa, dan bagaimana memprioritaskan peluang. Mereka bekerja dengan chapter leader untuk mencocokkan orang yang tepat dengan tim yang tepat.

Seperti chapter leader, tribe leader lebih sedikit mengelola dan lebih banyak memimpin. Karena mereka memiliki akuntabilitas untung-rugi, mereka harus mengembangkan perspektif strategis tentang bisnis dan pelanggan mereka, pandangan lintas fungsional dari kapabilitas inti organisasi yang lebih luas (sehingga mereka dapat secara efisien mengamankan sumber daya yang mereka butuhkan dari chapters), dan perspektif terintegrasi dari perusahaan secara keseluruhan dan bagaimana bagian bisnis mereka cocok dengan enterprise yang lebih besar. Mereka yang berhasil, mengembangkan lebih banyak perangkat keterampilan general manager dan pola pikir perusahaan yang dapat memecah sebuah kecenderungan mental ketika beberapa departemen atau sektor tertentu tidak bersedia atau cenderung tertutup untuk berbagi informasi dengan departemen lain di perusahaan yang sama, memungkinkan kolaborasi lintas batas organisasi, dan memberdayakan pemilik produk untuk memberikan panduan sehari-hari tentang tujuan, prioritas, dan tugas.

Tantangan tersulit bagi manajer tradisional dalam menjalankan peran tribe leader adalah melepaskan kebutuhan untuk sepenuhnya “mengawasi” semua orang yang bekerja untuk mereka, serta mengalihkan perhatian dari pengaturan secara mikro pekerjaan sehari-hari ke pengembangan strategi bisnis, penetapan tujuan dan prioritas, dan pengambilan keputusan bisnis yang tepat. 

  • The squad leader

Sumber: www.mckinsey.com

Pemimpin tim, atau pemimpin “squad“, melayani tujuan penting dalam matriks yang agile. Mereka bukanlah “bos” dari orang-orang di tim mereka. 

Sumber: www.mckinsey.com

Mereka membantu merencanakan dan mengatur pelaksanaan pekerjaan, dan mereka berusaha untuk membangun tim yang kohesif. 

Sumber: www.mckinsey.com

Mereka juga memberikan inspirasi, pembinaan, dan feedback kepada anggota tim, melaporkan kembali kemajuan kepada tribe leader, dan memberikan masukan yang relevan tentang pengembangan dan kinerja orang-orang kepada chapter leader

Sumber: www.mckinsey.com

Oleh karena itu, organisasi perlu mempertimbangkan peran squad leader sebagai kontributor individu yang telah mengembangkan keterampilan kepemimpinan atau setidaknya mengembangkan minat dalam mempelajari keterampilan ini. 

Referensi:

Bourton, S., Lavoie, J., & Vogel, T.. (2020). Leading with inner agility. Diakses 20 Desember 2020, dari https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leading-with-inner-agility

De Smet, A., Lurie, M., & St. George, A.. (2020). Leading agile transformation: The new capabilities leaders need to build 21st-century organizations. Diakses 20 Desember 2020, dari https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leading-agile-transformation-the-new-capabilities-leaders-need-to-build-21st-century-organizations

De Smet, A.. (2018). The agile manager. Diakses 20 Desember 2020, dari https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-agile-manager


Like it? Share with your friends!

3
1 share, 3 points

What's Your Reaction?

Confused Confused
0
Confused
Sad Sad
0
Sad
Fun Fun
0
Fun
Genius Genius
2
Genius
Love Love
2
Love
OMG OMG
0
OMG
Win Win
2
Win

0 Comments

Choose A Format
Personality quiz
Series of questions that intends to reveal something about the personality
Trivia quiz
Series of questions with right and wrong answers that intends to check knowledge
Poll
Voting to make decisions or determine opinions
Story
Formatted Text with Embeds and Visuals
List
The Classic Internet Listicles
Countdown
The Classic Internet Countdowns
Open List
Submit your own item and vote up for the best submission
Ranked List
Upvote or downvote to decide the best list item
Meme
Upload your own images to make custom memes
Video
Youtube, Vimeo or Vine Embeds
Audio
Soundcloud or Mixcloud Embeds
Image
Photo or GIF
Gif
GIF format