Transformasi Agile: Bagaimana Perusahaan Merespons dan Beradaptasi dengan Cepat dalam Lingkungan Yang Tidak Pasti

Lingkungan bisnis semakin kompleks dan tidak stabil, dengan dua pertiga responden mengatakan sektor mereka ditandai dengan perubahan yang cepat.


1
1 point

Cara mewujudkan organisasi yang agile

Menurut Survei Global McKinsey, organizational agility — kemampuan untuk dengan cepat mengkonfigurasi ulang strategi, struktur, proses, orang, dan teknologi menuju peluang penciptaan nilai — masih sulit dipahami bagi sebagian besar orang.

Banyak responden yang mengatakan bahwa perusahaan mereka belum sepenuhnya menerapkan cara kerja yang agile, baik di seluruh perusahaan maupun di unit kerja tempat mereka bekerja, meskipun responden di unit yang agile melaporkan kinerja yang lebih baik daripada unit yang lain.

Perbincangan tentang organizational agility sedang meningkat

Lingkungan bisnis semakin kompleks dan tidak stabil, dengan dua pertiga responden mengatakan sektor mereka ditandai dengan perubahan yang cepat. Semakin tidak stabil responden mengatakan lingkungan mereka, semakin besar kemungkinan mereka mengatakan bahwa perusahaan mereka telah memulai transformasi yang agile.

Di mana perusahaan mereka menerapkan cara kerja yang agile, responden paling sering mengidentifikasi aktivitas yang paling dekat dengan sentrisitas pelanggan: inovasi, pengalaman pelanggan, penjualan dan layanan, serta manajemen produk. Hal ini diikuti oleh produktivitas dan keterlibatan karyawan sebagai tujuan transformasi yang agile. Perusahaan juga fokus pada proses end-to-end internal. Setidaknya empat dari sepuluh responden mengatakan perusahaan mereka menerapkan cara kerja yang agile dalam proses yang terkait dengan operasi, strategi, dan teknologi, sementara kira-kira sepertiga mengatakan mereka melakukannya dalam manajemen rantai pasokan dan manajemen bakat.

Delapan puluh satu persen responden di unit yang agile melaporkan peningkatan yang signifikan dalam kinerja keseluruhan sejak transformasi mereka dimulai. Rata-rata, responden di unit yang agile 1,5 kali lebih mungkin melaporkan kinerja keuangan yang lebih baik dibandingkan dengan yang lain, dan 1,7 kali lebih mungkin untuk melaporkan kinerja yang lebih baik daripada rekan-rekan mereka dalam ukuran non finansial.

Organisasi yang agile unggul dalam stabilitas dan dinamisme

Praktik yang dinamis memungkinkan perusahaan merespons tantangan dan peluang baru dengan agile, sementara praktik yang stabil menumbuhkan keandalan dan efisiensi dengan membangun elemen pendukung utama yang tidak perlu sering berubah.

Lebih dari 90 persen responden yang agile mengatakan bahwa pemimpin mereka memberikan panduan strategis yang dapat ditindaklanjuti; bahwa mereka telah menetapkan visi dan tujuan bersama; dan bahwa orang-orang di unitnya memiliki jiwa kewirausahaan.

Lebih dari 80 persen responden yang agile mengatakan produk dan layanan baru perusahaan mereka dikembangkan dalam interaksi yang erat dengan pelanggan dan ide serta prototipe diuji di lapangan di awal proses pengembangan, sehingga unit dapat dengan cepat mengumpulkan data tentang kemungkinan peningkatan.

Jalan menuju agility bergantung pada starting point nya

  • Bureaucratic units

Unit birokrasi relatif rendah dalam dinamisme dan paling sering dicirikan oleh kehandalan, cara kerja standar, penghindaran risiko, silo, dan efisiensi. Untuk mengatasi norma-norma yang mencegah mereka bergerak cepat, unit-unit ini perlu mengembangkan praktik dinamis mereka dan memodifikasi sumber daya mereka yang stabil, terutama pada praktik yang berkaitan dengan manusia, proses, dan struktur. Kesenjangan terbesar antara unit birokrasi dan unit yang agile adalah kemampuan mereka untuk meluncurkan teknologi, sistem, dan alat yang sesuai untuk mendukung cara kerja yang agile.

Unit birokrasi juga paling tertinggal dalam orientasi kinerja; di unit yang agile, karyawan jauh lebih mungkin untuk saling memberikan feedback yang berkelanjutan baik tentang perilaku maupun hasil bisnis mereka. 

Para pemimpin di unit ini lebih baik dalam merangkul kepemimpinan bersama dan melayani dengan lebih sering memberi insentif pada perilaku berorientasi tim dan berinvestasi dalam pengembangan karyawan. Jauh lebih umum di unit yang agile untuk membuat tim kecil yang sepenuhnya bertanggung jawab untuk menyelesaikan proses atau layanan yang ditentukan.

  • Start-up units

Unit start-up, di sisi lain, memiliki stabilitas rendah dan dicirikan sebagai kreatif, ad hoc, fokus yang terus berubah, tidak dapat diprediksi, dan menciptakan kembali roda. Untuk mengatasi kecenderungan yang menghalangi mereka untuk mempertahankan operasi yang efektif, unit-unit ini perlu mengembangkan praktik stabil mereka dan memperluas penggunaan praktik dinamis yang berkaitan dengan proses dan strategi untuk mempertahankan kecepatan yang memadai.

Berhubungan dengan orang, terutama kepemimpinan bersama dan melayani, hanya di bawah setengah dari responden start-up mengatakan bahwa pemimpin mereka melibatkan karyawan dalam keputusan strategis dan organisasi yang mempengaruhi mereka, dibandingkan dengan 85 persen responden yang agile. Hanya 44 persen responden di unit start-up mengatakan bahwa orang-orang mereka saling memberi feedback secara terus-menerus tentang perilaku dan hasil bisnis mereka, dibandingkan dengan 80 persen di unit yang agile.

Di bagian strategi, unit start-up berada paling jauh di belakang rekan-rekan mereka yang agile dalam hal alokasi sumber daya yang fleksibel — penggunaan sumber daya utama mereka untuk program rintisan dan inisiatif baru berdasarkan kemajuan terhadap pencapaian.

  • Trapped units

Organisasi-organisasi ini mendapati diri mereka kekurangan sumber daya yang stabil dan kemampuan yang dinamis. Dalam praktik yang stabil, trapped units paling tertinggal terkait dengan orang: hanya 13 persen responden di trapped units mengatakan mereka mengikuti kepemimpinan bersama dan melayani, dibandingkan dengan 89 persen responden yang agile. Untuk praktik yang dinamis, mereka berada paling belakang terkait dengan proses, terutama pembelajaran berkelanjutan serta iterasi dan eksperimen yang cepat.

Berikut adalah beberapa prinsip yang harus ditindaklanjuti oleh para eksekutif dan unit atau organisasi mereka untuk memulai transformasi yang agile:

  • Rangkullah besarnya perubahan. 

Tindakan manajemen perubahan yang komprehensif untuk menciptakan budaya dan pola pikir yang agile mencakup empat aspek utama:

  • Perjelas visinya. 

Langkah penting dalam memutuskan memulai transformasi yang agile adalah secara jelas mengartikulasikan manfaat apa yang diharapkan dan bagaimana mengukur dampak transformasi. 

  • Putuskan di mana dan bagaimana memulainya.

Perusahaan harus mengidentifikasi bagian-bagian organisasi yang ingin mereka ubah dan bagaimana (misalnya, dengan membuat prototipe perubahan di bagian yang lebih kecil dari unit kinerja sebelum menskalakannya, atau dengan membuat perubahan pada elemen yang lebih mendasar yang tidak terbatas pada satu unit). 

Tujuh kesalahan yang menggagalkan transformasi agile 

Istilah “agile” kini telah berkembang ke banyak aspek pengembangan solusi dengan prinsip dasar untuk mengembangkan secara berulang, sering merilis, fokus pada pelanggan, berkolaborasi melalui tim lintas fungsi, dan selalu memprioritaskan metode uji dan pelajari daripada detail perencanaan.

Salah langkah 1: Tidak sejalan dengan aspirasi dan nilai transformasi yang agile

Kita sering melihat perusahaan dengan semangat mengadopsi beberapa prinsip agile — seperti eksperimen dan tim yang diberdayakan — akhirnya menciptakan platform yang gagal, karena pemimpin yang berbeda di seluruh organisasi memilih pendekatan yang berbeda untuk menerapkan agility, sementara yang lain berusaha keras untuk mempertahankan status quo.

Salah langkah 2: Tidak memperlakukan agility sebagai prioritas strategis yang melampaui pilot

Perusahaan menemukan diri mereka membatasi kelincahan pada percobaan atau pengujian sebelum memperkenalkan sesuatu secara lebih luas dalam sebagian kecil organisasi dengan sejumlah kecil pemimpin. Meskipun tidak masalah untuk memulai transformasi agile di dalam sebagian kecil organisasi, penting untuk tidak berhenti di situ dan memperlakukannya sebagai prioritas strategis untuk perusahaan.

Salah langkah 3: Tidak mengutamakan budaya di atas segalanya

Transformasi yang berhasil tidak hanya membutuhkan perubahan dari bawah ke atas dalam cara bekerja di tingkat tim tetapi juga perubahan dalam cara kerja tingkat eksekutif, karena hal ini memiliki pengaruh yang sangat besar pada budaya organisasi. Perubahan budaya yang signifikan membantu meningkatkan sentrisitas pelanggan, kolaborasi, dan pembelajaran. Keuntungan ini mengharuskan melepaskan beberapa cara kerja yang telah ada sebelumnya.

Salah langkah 4: Tidak berinvestasi pada bakat orang-orang terbaik

Bakat adalah bahan bakar yang memungkinkan perusahaan seperti Amazon untuk membuat tim yang benar-benar berjalan lintas fungsi, dengan talenta berpengalaman dan berkaliber tinggi yang tertanam di dalamnya. 

Bagi banyak organisasi tradisional, beberapa pertanyaan penting yang perlu dipertimbangkan dengan cermat berikut tetap tidak terjawab:

Salah langkah 5: Tidak memikirkan langkah dan strategi untuk scaling up di luar pilot

Misalnya, sebuah perusahaan telah merencanakan transformasi agile nya di sekitar lima gelombang. Namun, itu tidak memanfaatkan cukup waktu untuk memikirkan skala bandwidth kepemimpinan yang akan dibutuhkan dan upaya yang akan digunakan untuk membangun organisasi baru yang agile. Setelah menyelesaikan dua gelombang pertama, perusahaan terpaksa mempertimbangkan kembali kecepatan transformasi agile nya dan memperluasnya menjadi tujuh gelombang.

Salah langkah 6: Tidak memiliki backbone yang stabil untuk mendukung kelincahan

Misalnya, pengembangan berulang juga membutuhkan pendanaan berulang. Sebuah perusahaan menginginkan perkiraan rinci dari setiap proyek sehubungan dengan investasi yang dibutuhkan dan manfaat yang diharapkan ketika proyek selesai. Meskipun perkiraan awal bermanfaat, pendekatan dogmatis membuat panik pemilik produk, memimpin tim untuk memperebutkan hipotesis keuangan, dan menyebabkan tim sulit untuk mengeksekusi dengan cepat, yang menghambat inovasi dan meningkatkan waktu ke pasar.

Salah langkah 7: Tidak menanamkan eksperimen dan iterasi ke dalam DNA organisasi

Meskipun pengembangan berulang terjadi secara alami pada sebuah start-up, yang tidak memiliki produk yang mapan dan perlu menguji dan belajar untuk mengembangkannya, akan lebih kompleks untuk dipahami bagi sebuah organisasi yang tidak hanya memiliki satu tetapi banyak lini produk yang memiliki reputasi keunggulan di pasar. Ini juga berlaku diluar pengembangan produk (misalnya, bagaimana organisasi mempersiapkan strategi bisnis, rekomendasi kepada tim kepemimpinan, dan strategi peluncuran produk).

Perusahaan mengalihkan fokus transformasi yang agile dari meminimalkan proses dan mengubah pola pikir dan perilaku untuk memungkinkan inovasi, ke arah menempatkan kerangka kerja yang tepat. Meskipun kerangka kerja berguna dalam menyediakan struktur untuk transformasi, penting untuk tidak bersikap kaku dalam penerapannya, dan selalu memikirkan bagaimana rangka dapat diadaptasi agar sesuai dengan kebutuhan organisasi. 

Tren disruptif yang menantang paradigma lama

  • Lingkungan yang berkembang dengan cepat. Pelanggan, mitra, dan regulator memiliki kebutuhan yang mendesak. Investor menuntut pertumbuhan yang menghasilkan akuisisi dan restrukturisasi. Pesaing serta kolaborator menuntut tindakan untuk mengakomodasi prioritas yang berubah dengan cepat.

  • Pengenalan terus menerus dari teknologi disruptif. Bisnis dan industri yang telah mapan sedang di-komoditisasi atau diganti melalui digitalisasi, kemajuan bioscience, penggunaan model baru yang inovatif, dan otomatisasi (misalnya machine learning, internet of things, dan robotics).

  • Percepatan digitalisasi dan demokratisasi informasi. Volume yang meningkat, transparansi, dan distribusi informasi mengharuskan organisasi untuk dengan cepat terlibat dalam komunikasi multi directional dan kolaborasi kompleks dengan pelanggan, mitra, dan kolega.

  • Persaingan baru untuk merekrut bakat terbaik. Karena tugas berbasis pengetahuan dan pembelajaran yang kreatif menjadi lebih penting, organisasi memerlukan proposisi nilai yang berbeda untuk memperoleh dan mempertahankan bakat terbaik yang seringkali lebih beragam. 

Paradigma baru: Organisasi sebagai organisme hidup

Keseimbangan dan paradoks yang benar-benar dikuasai organisasi yang agile adalah mereka stabil dan dinamis pada saat yang bersamaan. Organisasi yang agile bergerak dengan cepat, berdaya, dan membuatnya mudah untuk bertindak terhadap tantangan dan peluang baru. Mereka merespons seperti organisme hidup.

Ketika tekanan diterapkan, organisasi yang agile bereaksi dengan menjadi lebih dari sekadar kuat; kinerja nya meningkat. Perusahaan yang agile secara bersamaan mencapai sentrisitas pelanggan yang lebih besar, waktu yang lebih cepat ke pasar, pertumbuhan pendapatan yang lebih tinggi, biaya yang lebih rendah, dan tenaga kerja yang lebih terlibat.

Lima trademarks organisasi yang agile

1.      North Star diwujudkan di seluruh organisasi

Untuk memberikan koherensi dan fokus pada model penciptaan nilai yang terdistribusi, organisasi yang agile menetapkan tujuan dan visi bersama—North Star—untuk membantu orang merasa diinvestasikan secara pribadi dan emosional. North Star ini berfungsi sebagai referensi saat pelanggan memilih tempat membeli, karyawan memutuskan tempat kerja, dan mitra memutuskan tempat untuk terlibat. Organisasi yang agile menggabungkan visi bersama yang tertanam dalam dengan pendekatan yang fleksibel dan terdistribusi agar dapat dengan cepat merasakan dan memanfaatkan peluang. 

Perusahaan yang agile juga mengalokasikan sumber daya secara fleksibel dan cepat ke tempat yang paling mereka butuhkan. Mereka secara teratur mengevaluasi kemajuan inisiatif dan memutuskan apakah akan meningkatkan atau menghentikannya, menggunakan proses alokasi sumber daya yang cepat untuk mengalihkan orang, teknologi, dan modal, di antara inisiatif keluar dari bisnis yang lambat dan masuk ke area yang tumbuh. 

2.      Jaringan tim yang diberdayakan

Organisasi yang agile fokus pada beberapa elemen berikut:

  • Terapkan struktur datar yang jelas dan mendukung cara organisasi menciptakan nilai. Misalnya, tim dapat dikelompokkan ke dalam grup kinerja berfokus yang memiliki misi yang sama. Kelompok-kelompok ini berbeda-beda ukurannya. 

  • Pastikan peran yang jelas dan dapat dipertanggungjawabkan sehingga orang dapat berinteraksi di seluruh organisasi dan fokus untuk menyelesaikan pekerjaan, daripada kehilangan waktu dan energi karena peran yang tidak jelas, atau kebutuhan untuk menunggu persetujuan manajer. 

  • Dorong tata kelola di mana manajemen kinerja lintas tim dan hak pengambilan keputusan didorong ke tepi batas. Pada titik interaksi inilah keputusan dibuat sebisa mungkin oleh tim yang relevan, dalam forum koordinasi keanggotaan terbatas yang sangat produktif. 

  • Kembangkan secara bertahap fungsi untuk menjadi komunitas pengetahuan dan praktik yang kuat sebagai “rumah” profesional bagi orang-orang, dengan tanggung jawab untuk mengembangkan bakat, berbagi pengetahuan dan pengalaman, serta menyediakan stabilitas dan kontinuitas dari waktu ke waktu saat orang-orang bergilir di antara tim operasi yang berbeda.

  • Ciptakan kemitraan aktif dan ekosistem yang memperkuat jaringan internal dan menciptakan hubungan yang bermakna dengan jaringan eksternal yang luas, sehingga organisasi dapat mengakses bakat dan ide terbaik, menghasilkan wawasan, dan bersama-sama mengembangkan produk, layanan, dan solusi baru. 

  • Rancang dan ciptakan lingkungan fisik dan virtual yang memberdayakan orang untuk melakukan pekerjaan mereka dengan efektif di lingkungan yang mendorong transparansi, komunikasi, kolaborasi, dan pertemuan antara tim dan unit di seluruh organisasi.

Seperti sel dalam suatu organisme, blok bangunan dasar dari organisasi yang agile adalah sel kinerja kecil yang sesuai dengan tujuan. Sel kinerja ini memiliki otonomi dan akuntabilitas yang lebih besar, lebih multidisiplin, lebih cepat disusun, dan lebih difokuskan pada aktivitas penciptaan nilai. Mereka dapat terdiri dari kelompok individu yang mengerjakan tugas bersama atau jaringan individu yang bekerja secara terpisah, tetapi dengan cara yang terkoordinasi.

3.      Keputusan cepat dan siklus belajar

Organisasi yang agile bekerja dalam siklus berpikir dan bertindak yang cepat terkait dengan proses kreativitas dan pencapaian mereka. Ada beberapa karakteristik model siklus cepat:

  • Organisasi yang agile berfokus pada iterasi dan eksperimen yang cepat. Tim menghasilkan satu produk dengan sangat cepat, sering kali dalam “sprint” satu atau dua minggu. 

  • Organisasi yang agile memanfaatkan cara kerja standar untuk memfasilitasi interaksi dan komunikasi antar tim, termasuk penggunaan bahasa umum, proses, format rapat, jaringan sosial atau teknologi digital, dan waktu tatap muka, di mana tim bekerja bersama setiap minggu. 

  • Organisasi yang agile mengeksplorasi pendekatan manajemen kinerja dan konsekuensi berdasarkan tujuan bersama di seluruh pekerjaan ujung ke ujung dari proses atau layanan tertentu, dan mengukur dampak bisnis daripada aktivitas. 

  • Organisasi yang agile menuntut transparansi informasi secara penuh, sehingga setiap tim dapat dengan cepat dan mudah mengakses informasi yang mereka butuhkan dan berbagi informasi dengan orang lain.

  • Organisasi yang agile menekankan pengambilan keputusan yang cepat, efisien, dan berkelanjutan, lebih mengutamakan kemungkinan 70 persen sekarang dibandingkan kepastian 100 persen nanti.

4.      Model orang dinamis yang menyulut gairah

Kepemimpinan dalam organisasi yang agile melayani orang-orang di dalam organisasi, memberdayakan dan mengembangkan mereka. Mereka menjadi visioner, arsitek, dan pelatih yang memberdayakan orang-orang dengan kompetensi paling relevan sehingga mereka dapat memimpin, berkolaborasi, dan memberikan hasil yang luar biasa. Mereka adalah katalisator yang memotivasi orang untuk bertindak dengan cara yang berorientasi tim, dan untuk terlibat dalam membuat keputusan strategis dan organisasi yang akan mempengaruhi mereka dan pekerjaan mereka.

Karyawan di organisasi yang agile menunjukkan dorongan kewirausahaan, mengambil otoritas atas tujuan, keputusan, dan kinerja tim. Organisasi yang gesit mengizinkan dan mengharapkan mobilitas peran, di mana karyawan berpindah secara teratur (baik secara horizontal maupun vertikal) antara peran dan tim, berdasarkan tujuan pengembangan pribadi mereka.

5.      Teknologi pendukung generasi mendatang

Untuk merancang, membangun, mengimplementasikan, dan mendukung teknologi baru ini, organisasi yang agile mengintegrasikan serangkaian praktik pengiriman dan pengembangan teknologi generasi mendatang ke dalam bisnis. Organisasi yang agile membentuk tim lintas fungsi, bertanggung jawab untuk mengembangkan, menguji, menerapkan, dan memelihara produk dan proses baru. Mereka menggunakan hackathon, crowdsourcing, dan ruang kolaborasi virtual untuk memahami kebutuhan pelanggan dan mengembangkan kemungkinan solusi dengan cepat. 

Melepaskan kekuatan tim kecil dan independen

Tim ini adalah unit organisasi yang melaluinya pekerjaan yang agile dan berbasis proyek diselesaikan. Perusahaan yang agile memiliki beberapa tim seperti itu, sebagian besar terdiri dari sejumlah kecil orang yang memiliki banyak atau semua keterampilan yang dibutuhkan tim untuk menjalankan misinya. Meskipun banyak hal bergantung pada tindakan masing-masing anggota tim, para eksekutif senior harus memposisikan perusahaan dan diri mereka sendiri menjauh dari perilaku dan struktur perintah-dan-kontrol yang tidak sesuai dengan dunia digital yang pesat saat ini. 

Bagaimana eksekutif memberdayakan tim independen

Organisasi yang agile memungkinkan tim yang lebih dekat dengan pelanggan untuk membuat keputusan kecil sehari-hari sendiri, dan hanya meningkatkan keputusan yang dapat memiliki konsekuensi signifikan atau yang hanya dapat dibuat secara efektif dengan masukan dan persetujuan dari berbagai bagian organisasi. Namun para eksekutif harus memastikan bahwa tim beroperasi dengan tata kelola yang tepat, sumber daya perusahaan diselaraskan dengan prioritas strategis, dan manajer tingkat menengah mendapatkan pembinaan untuk menjadi lebih berpengalaman dalam cara kerja yang agile.

  • Lepaskan tim independen di area yang sangat penting bagi pelanggan

Ketika para eksekutif memberi tim kecil mereka lebih banyak kebebasan, mereka harus memastikan tim bertanggung jawab atas fitur yang sangat penting bagi pelanggan. Penting juga para eksekutif memilih tim yang terdiri dari orang-orang yang mewakili kapabilitas yang berbeda.

  • Tempatkan pemain yang kuat di tim independen

Karena tim independen terlalu penting bagi masa depan perusahaan, karyawan dengan kinerja terbaik juga harus ditempatkan di sana. Memilih orang-orang berkaliber tinggi tidak hanya membuat tim menjadi sukses tetapi juga mengajarkan manajer bagaimana membangun tim yang lebih mandiri.

  • Memberi tim gambaran yang jelas tentang pelanggan mereka

Setiap tugas tim sederhana: menghasilkan peningkatan kecil namun sering dalam kualitas pengalaman pelanggan. Agar setiap tim independen dapat melacak pengalaman pelanggan dengan cara yang relevan dengan pekerjaannya, perusahaan perlu melonggarkan tata kelola datanya. 

  • Alokasikan sumber daya di awal, minta pertanggungjawaban tim kemudian 

Untuk menghilangkan penundaan dalam pekerjaan tim independen, eksekutif harus mengalokasikan pada mereka semua sumber daya yang dibutuhkan untuk keberhasilan pekerjaan mereka: otoritas untuk membuat keputusan penting, dana untuk menutupi biaya operasional, dan alat untuk membangun dan meluncurkan solusi digital apa pun yang diperlukan untuk merampingkan perjalanan pelanggan atau proses bisnis. Peran manajer dalam organisasi yang agile adalah membantu tim independen memutuskan hasil yang akan mereka kejar dan mengukur pencapaian mereka. Tugas eksekutif puncak adalah meminta pertanggungjawaban tim untuk memberikan hasil tersebut.

Bagaimana para eksekutif dapat memberdayakan manajer yang agile

Mempelajari dan mempraktikkan perilaku yang memungkinkan tim beroperasi dengan cara yang benar-benar agile tidak mudah bagi manajer yang terbiasa dengan serangkaian tugas yang lebih dapat diprediksi dalam hierarki perintah-dan-kontrol. 

Berikut adalah tiga perilaku yang harus didorong oleh para eksekutif pada manajer yang bekerja dengan tim kecil:

  • Tentukan hasil, kemudian biarkan tim memetakan jalan mereka sendiri menuju ke sana

Manajer yang efektif dalam konteks ini menentukan seperti apa hasil bisnis yang seharusnya dicapai, berdasarkan prioritas keseluruhan perusahaan, dan menjelaskannya kepada tim menggunakan ukuran kinerja bisnis seperti tingkat konversi atau keterlibatan audiens.

Manajer mengizinkan tim untuk memetakan prosesnya sendiri, dan hanya mengintervensi ketika tim menemukan masalah atau kebutuhan yang tidak dapat ditangani sendiri.

  • Masuklah ke dalam tim independen untuk mewujudkan kesuksesan mereka

Tim independen biasanya mengadakan rapat “stand-up” harian sekitar 20 menit untuk meninjau aktivitas, rencana, dan kesulitan mereka. Kemudian mereka menghabiskan sebagian besar hari mereka untuk tugas-tugas produktif, daripada tugas administratif. Para pemimpin puncak harus mendorong para manajer untuk mengikuti rapat stand-up harian untuk mendengar apa yang sedang dilakukan tim atau mencoba memecahkan masalah secara real time melalui platform yang agile

  • Berkomitmen untuk melatih kembali manajer untuk peran mereka yang telah didefinisikan ulang

Untuk menyesuaikan diri dengan tim yang independen, sebagian besar manajer akan membutuhkan bantuan untuk belajar bagaimana mengatur pemikiran mereka seputar produk daripada proses; untuk mengarahkan tim dengan tujuan kinerja daripada rencana kerja; dan memposisikan diri sebagai pengurus, daripada atasan. 

Para eksekutif memastikan bahwa manajer diajari untuk menggunakan alat baru, dari perangkat lunak kolaborasi hingga mesin analitik. Mereka dapat mendorong manajer untuk merotasi tugas dengan berbagai tim independen, yang mendorong pembelajaran terus-menerus. 

Para eksekutif harus memasangkan mereka dengan sesama manajer yang memiliki lebih banyak pengalaman bekerja dengan tim independen dan membiarkan mereka melihat bagaimana rekan-rekan ini berperilaku. 

Mereka dapat mengubah cara mengevaluasi kinerja manajer, dengan lebih menekankan pada hasil yang dapat diukur dan mengukur dampaknya melalui tinjauan 360 derajat. 

Referensi:

Salo, O. (2017). How to create an agile organization. Diakses 25 Desember 2020, dari https://www.mckinsey.com

Handscomb, C. et al. (2018). How to mess up your agile transformation in seven easy (mis)steps. Diakses 25 Desember 2020, dari https://www.mckinsey.com

Aghina, W. et al. (2018). The five trademarks of agile organizations. Diakses 25 Desember 2020, dari https://www.mckinsey.com

Bossert, O. et al. (2018). Unleashing the power of small, independent teams. Diakses 25 Desember 2020, dari https://www.mckinsey.com


Like it? Share with your friends!

1
1 point

What's Your Reaction?

Confused Confused
0
Confused
Sad Sad
0
Sad
Fun Fun
0
Fun
Genius Genius
1
Genius
Love Love
1
Love
OMG OMG
0
OMG
Win Win
1
Win

0 Comments

Choose A Format
Personality quiz
Series of questions that intends to reveal something about the personality
Trivia quiz
Series of questions with right and wrong answers that intends to check knowledge
Poll
Voting to make decisions or determine opinions
Story
Formatted Text with Embeds and Visuals
List
The Classic Internet Listicles
Countdown
The Classic Internet Countdowns
Open List
Submit your own item and vote up for the best submission
Ranked List
Upvote or downvote to decide the best list item
Meme
Upload your own images to make custom memes
Video
Youtube, Vimeo or Vine Embeds
Audio
Soundcloud or Mixcloud Embeds
Image
Photo or GIF
Gif
GIF format