Motivation, Performance and Leadership


0

MOTIVATION AND PERFORMANCE

Organisasi dengan strategi yang terbaik dan susunan organisasi yang sesuai, akan lebih efektif apabila semua anggota nya melakukan pekerjaanya dengan memiliki motivasi yang tinggi. Tantangan bagi manajer di perusahaan besar maupun kecil adalah untuk membuat karyawan nya di perusahaan itu bekerja dengan memiliki motivasi yang tinggi.

The Nature of Motivation

Motivasi adalah dorongan atau kekuatan psikologis yang mengarahkan perilaku seseorang di suatu organisasi (banyak perilaku yang dapat terjadi), tingkat usaha seseorang (seberapa keras orang akan berusaha), dan tingkat ketekunan seseorang dalam menghadapi suatu rintangan (tetap mencoba atau menyerah). 

Motivasi merupakan inti dari manajemen, itu menjelaskan mengapa orang berperilaku seperti yang mereka lakukan dalam organisasi dan juga menjelaskan mengapa beberapa dari manajer membuat suatu perusahaan menarik di terlebih dahulu, sedangkan yang lainnya ada pula yang lebih mementingkan gaji, maka dari itu motivasi juga menjelaskan mengapa pekerja dapat bekerja dua kali lipat lebih banyak dari yang biasanya.

Motivasi dapat terjadi dari sumber intrinsik dan ekstrinsik. Intrinsically motivated behavior adalah perilaku motivasi yang terjadi dari kepentingan sendiri, motivasi muncul dari melakukan pekerjaan itu sendiri. Banyak manajer pada umumnya memiliki sumber intrinsik motivasi. Mereka termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi nya. Selain itu, pekerjaan yang menarik dan menantang juga dapat menjadi sumber dari intrinsik motivasi. Sebagai contoh, seorang guru yang mengajarkan murid nya dengan penuh keceriaan dan kesenangan, software engineer yang suka memecahkan masalah mengenai program nya, itu merupakan contoh motivasi yang muncul dengan sendiri nya dengan melakukan pekerjaan.

Extrinsically motivated behavior adalah perilaku yang terjadi untuk mendapatkan suatu materi atau kebanggan/hadiah sosial atau bisa juga untuk menghindari hukuman, sumber dari motivasi adalah konsekuensi nya, bukan dari perilaku itu sendiri. Contoh, seorang sales mobil termotivasi untuk menjual mobil dengan sangat gigih karena banyaknya hasil dari penjualan tersebut yang akan didapatkan, lalu seorang pengacara termotivasi untuk melakukan pekerjaanya dengan baik karena gaji yang tinggi dan status yang didapatkan dari pekerjaan tersebut. Selain dari sumber intrinsik dan ekstrinsik, sumber motivasi juga dapat terjadi dari Prosocially motivated behavior.

Prosocially motivated behavior adalah motivasi yang terjadi karena manfaat dari pekerjaan atau menolong orang lain. Contoh, seorang guru termotivasi tidak hanya karena mereka menyukai pekerjaannya, namun mereka juga termotivasi karena mempunyai keinginan untuk memberikan ilmu yang terbaik kepada murid-murid nya. Contoh kedua yaitu seorang dokter operasi tidak hanya termotivasi karena pekerjaannya sangat menantang, namun juga termotivasi karena pekerjaan tersebut untuk menyelamatkan nyawa sang pasien. Para peneliti mengatakan, seseorang yang memiliki motivasi prososial tinggi, juga memiliki motivasi intrinsik tinggi dapat sangat bermanfaat untuk kinerja pekerjaan.

Terlepas dari seseorang termotivasi dari intrinsik, ekstrinsik, maupun prososial, mereka termotivasi untuk bekerja dalam organisasi agar mendapatkan hasil tertentu. Hasil atau outcome adalah segala sesuatu yang seseorang dapat dari pekerjaannya di organisasi atau perusahaan. 

Organisasi merekrut pekerja nya juga karena memerlukan input dari pekerja tersebut. Input adalah segala sesuatu yang diberikan seorang pekerja terhadap perusahaan atau organisasi, waktu, kemampuan, pendidikan, pengalaman, upaya, pengetahuan, keterampilan dan perilaku kerja. Manajer berusaha untuk memotivasi para pekerja nya untuk berkontribusi terhadap perusahaan nya, dengan cara meyakinkan bahwa mereka akan mendapatkan hasil (outcome) yang mereka inginkan saat mereka berkontribusi dengan baik terhadap perusahaan. Saat pekerja melakukan pekerjaannya dengan baik, maka mereka akan mendapatkan keuntungan personal yang setimpal. Hubungan antara dua hal ini, dapat kita lihat pada Gambar 1. Dibawah.

Gambar 1.

Expectancy Theory

Expectancy Theory, adalah teori yang diformulasikan oleh Viktor. H. Vroom pada tahun 1060 an, yang menyatakan bahwa motivasi akan tinggi saat pekerja yakin bahwa upaya yang tinggi akan menuju ke performa yang tinggi, dan performa yang tinggi akan menuju ke pencapaian hasil yang diinginkan. Teori ini merupakan salah satu teori yang sangat populer karena berfokus kepada tiga bagian persamaan motivasi yaitu: inputs, performance, dan outcomes. Teori ini mengidentifikasi tiga faktor utama yang menentukan motivasi seseorang yaitu: expectancy, instrumentality, dan valence. Dapat dilihat pada Gambar 2. Dibawah ini. 

Gambar 2.

Expectancy

Expectancy (harapan) adalah persepsi seseorang tentang sejauh mana upaya (masukan) menghasilkan tingkat kinerja tertentu. Level seseorang terhadap harapan dilihat dari seberapa dia percaya bahwa upaya yang tinggi menghasilkan kinerja yang tinggi pula. Kita ambil contoh sebagai seorang manajer marketing, apakah akan termotivasi jika sudah mengetahui bahwa sekeras apapun dia bekerja, tidak akan mampu menaikan penjualan dari sebuah produk yang tidak populer? Dalam kasus ini, harapan nya rendah jadi secara keseluruhan dapat dikatakan motivasi nya juga rendah.

Anggota dari sebuah organisasi akan termotivasi untuk melakukan upaya yang tinggi, hanya apabila mereka berpikir bahwa dengan melakukan itu akan menuju pula ke kinerja yang tinggi, dengan kata lain untuk bisa memiliki motivasi yang kuat dari seseorang, maka level harapan nya juga harus tinggi. Seorang manajer harus bisa meyakinkan para bawahan nya, apabila mereka bekerja keras dengan sungguh-sungguh maka mereka akan benar-benar sukses. Salah satu cara seorang manajer dapat meningkatkan level harapan dari para bawahan nya adalah dengan cara kepercayaan diri dari manajer tersebut akan kemampuan bawahan nya. Sebagai contoh, seorang manajer mempercayakan bawahannya untuk menyarankan dan mengambil keputusan yang terbaik untuk perusahaan.

Cara lain yang dapat dilakukan seorang manajer untuk meningkatkan tingkat harapan dari bawahan nya adalah dengan cara memberikan pelatihan, yang dari pelatihan itu akan dapat meningkatkan kemampuan dari bawahan yang diperlukan untuk dapat mencapai kinerja yang tinggi dan meningkatkan tanggung jawab, jadi mereka dapat memiliki kebebasan untuk melakukan segala hal yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang tinggi.

Instrumentality

Instrumentality adalah persepsi seseorang tentang sejauh mana kinerja pada level tertentu akan berpengaruh terhadap pencapaian hasil. Berdasarkan teori ini, karyawan akan termotivasi untuk melakukan kinerja yang bagus, jika kinerja tinggi akan menghasilkan penghasilan yang tinggi pula, seperti gaji, bonus, atau perasaan pencapaian.

Manajer harus bisa mengatur dari pencapaian hasil yang diberikan kepada para karyawan nya. Dalam hal ini, karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi akan mendapatkan hasil yang tinggi pula dibandingkan dengan karyawan yang kinerja nya rendah. Hal tersebut dapat meningkatkan Instrumentality dari para karyawan nya.

Valence

Expectancy Theory juga mengetahui bahwa setiap orang pasti mempunyai perbedaan dalam pencapaian yang diinginkan. Ada yang bayaran adalah yang diinginkan nya, ada pula perasaan nyaman dengan pekerjaan yang didapatkan nya. Maka dari itu istilah Valence mengacu pada seberapa diinginkannya setiap hasil yang ada dari suatu pekerjaan atau organisasi bagi seseorang. Sebagai seorang manajer, harus bisa memilih dari hasil apa yang sangat diinginkan oleh karyawan nya agar memiliki motivasi yang tinggi, dan harus dipastikan hasil tersebut bisa disediakan kepada karyawan nya apabila kinerja mereka bagus.

Berdasarkan dari penjelasan tiga faktor utama dari Expectancy Theory, motivasi yang tinggi adalah hasil dari expectancy, instrumentality, dan valence yang tinggi pula. Dapat dilihat pada Gambar 3. Dibawah ini.

Gambar 3.

Need Theory

Dasar dari teori ini adalah seseorang termotivasi untuk memperoleh hasil saat bekerja yang akan memuaskan kebutuhan mereka. Menurut teori ini, seorang manajer harus bisa menentukan kebutuhan yang berusaha dipenuhi dari karyawan nya di tempat kerja dan dapat memastikan bahwa kebutuhan tersebut dapat terpenuhi ketika seseorang tersebut memberikan kinerja yang baik. 

Maslow’s Hierarchy of Needs

Psikologis bernama Abraham Maslow menyatakan bahwa terdapat lima hal yang mendasari seseorang dalam hal memenuhi kebutuhan nya yaitu, kebutuhan psikologis, kebutuhan keamanan, kebutuhan rasa memiliki, kebutuhan dihargai, dan kebutuhan aktualisasi diri. Lima hal kebutuhan dasar tersebut menurut Maslow merupakan Hierarchy of Needs. Penjelasan dari kelima hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 4. Dibawah ini.


Gambar 4. 

Dari tabel tersebut dapat diketahui bahwa menurut Maslow, dari kelima hal tersebut terdapat tingkatan nya yang berbeda. Sebagai seorang manajer, harus dapat mengetahui kebutuhan apa yang memang sangat diinginkan oleh para karyawannya agar dapat memberikan kinerja yang baik terhadap perusahaan atau organisasi. Menurut Maslow seseorang umumnya akan mencari kebutuhan untuk memenuhi keinginan nya dimulai dari tingkatan yang rendah setelah itu terpenuhi, maka akan berlanjut ke tingkat kebutuhan yang selanjutnya.

Dalam ekonomi tingkat dunia pun terdapat kebutuhan yang berbeda-beda. Seorang manajer harus bisa mengetahui penduduk dari berbagai dunia yang mencari kepuasaan melalui pekerjaan nya. Contoh, penduduk Yunani dan Jepang lebih termotivasi oleh kebutuhan keamanan (safety needs), sedangkan penduduk di Swedia, Norwegia, dan Denmark lebih termotivasi dengan kebutuhan rasa memiliki (belongingness needs). 

Alderfer’s ERG Theory

Teori dari Clayton Alderfer lebih singkat daripada teori Maslow, yaitu teori ini hanya membagi menjadi tiga bagian kategori keberadaan (existence), keterkaitan (relatedness), dan pertumbuhan (growth). Berbeda dengan Maslow, Alderfer mengatakan bahwa seseorang dapat termotivasi tidak hanya dari satu kategori saja, namun bisa mencakup dua kategori ataupun tiga kategori tersebut. Penjelasan mengenai tiga kategori tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.


Gambar 5.

Herzberg’s Motivator-Hygiene Theory

Teori ini hanya berfokus pada dua hal saja yaitu motivator needs dan hygiene needs. Motivator Needs adalah yang terkait dengan sifat pekerjaan itu sendiri seperti seberapa menantang kah pekerjaan nya. Hasil (outcomes) yang didapatkan adalah pekerjaan yang menarik, rasa tanggung jawab, kemampuan untuk tumbuh dan berkembang dalam pekerjaan, dan lain sebagainya. Hygiene Needs adalah yang terkait dengan fisik dan psikis dalam pekerjaan yang dilakukan. Dipenuhi dengan hasil seperti kondisi pekerjaan yang nyaman, gaji, keamanan kerja, hubungan baik antar karyawan dan lain sebagainya.

McClelland’s Needs for Achievement, Affiliation, and Power

Psikologis McClelland tiga kebutuhan dalam teori nya yaitu, kebutuhan akan penghargaan yang dimana seseorang memiliki keinginan kuat untuk mengerjakan tugas yang menantang dan untuk mendapatkan hasil yang memenuhi standar keunggulan. Kedua adalah kebutuhan untuk afiliasi yaitu dimana seseorang dalam mengatur perilaku nya agar terciptanya hubungan baik, disukai orang lain, dan memiliki orang-orang disekelilingnya yang dapat rukun satu sama lain. Ketiga yaitu kebutuhan akan kekuasaan yang dimana seseorang berkeinginan untuk mengatur orang lain.

Equity Theory

Adalah teori motivasi yang berfokus pada persepsi orang tentang keseimbangan antara hasil dari kerja mereka terhadap, atau sebanding dengan input yang mereka berikan. Teori ekuitas melengkapi dari expectancy theory dan need theories dengan berfokus pada bagaimana seseorang melihat hubungan antara hasil (outcomes) yang dia dapatkan dari pekerjaan mereka dan tenaga yang mereka keluarkan (inputs) untuk pekerjaan mereka. 

Equity

Ekuitas terjadi saat seseorang melihat rasio outcome-input miliknya yang sama dengan rasio outcome-input milik orang lain. Contoh, Michael dan Jonathan yang bekerja di toko sepatu pada suatu mall besar. Michael dibayar lebih oleh tempat kerja nya, namun dia juga berkontribusi lebih banyak, seperti tanggung jawab terhadap pembukuan toko, menutup toko, dan penyetoran deposit ke bank. Ketika Jonathan membandingkan rasio outcome-input nya dengan Michael, dia melihat bahwa rasio outcome-input nya itu sama atau sebanding dengan punya Michael, karena memang Michael berkontribusi lebih terhadap toko nya. Mengenai equity theory dapat dilihat pada Gambar 6. 


Gambar 6.

Inequity

Inequity terjadi pada saat rasio outcome-input dari seseorang tidak sama dengan rasio outcome-input dari orang lain atau referensi nya. Hal ini menyebabkan tekanan atau ketegangan dalam seseorang dan memotivasi mereka untuk mengembalikan ekuitas dengan menyeimbangkan rasio outcome-input.

Terdapat dua tipe dari an-ekuitas yaitu underpayment inequity dan overpayment inequity. Penjelasan mengenai dua tipe ini, dapat dilihat pada Gambar 6. Saat seseorang mengalami underpayment inequity, maka dia cenderung akan mengurangi kontribusi nya terhadap suatu pekerjaan, seperti misalnya mengurangi jam kerjanya, mulai tidak masuk (absent), atau bisa juga akan meminta untuk menaikan pendapatannya (outcome), seperti minta naik gaji atau minta dipromosikan. Saat seseorang mengalami overpayment inequity, maka dia cenderung akan mencari pembanding yang lain dalam hal membandingkan rasio outcome-input miliknya.

Equity and Justice in Organizations

Teori ekuitas, berfokus kepada distribusi yang adil pada penghasilan yang diperoleh dari suatu organisasi, sering kali juga disebut sebagai teori distributive justice yang mengacu pada pandangan karyawan terhadap adilnya dalam distribusi pendapatan (outcomes) dalam organisasi. Terdapat tiga bentuk dalam distributive justice, dapat dilihat pada Tabel dibawah ini.

Tabel 1. Tiga bentuk dalam distributive justice 

Bentuk

Pengertian

Procedural Justice

Mengacu pada pandangan karyawan terhadap keadilan dalam prosedur yang dijalani untuk mendapatkan outcomes dalam sebuah organisasi. Contoh, jika penghasilan (outcomes) yang penting seperti gaji, didapatkan dari penilaian kinerja seseorang, yang dimana dilihat dari pandangan karyawan lain prosedur nya tidak sesuai, maka procedural justice nya rendah dan semangat akan turun.

Interpersonal Justice

Mengacu pada pandangan karyawan terhadap keadilan dalam memperlakukan seseorang. Interpersonal justice akan tinggi apabila seorang manajer memperlakukan bawahan nya dengan martabat, menghormati, dan sopan-santun.

Informational Justice

Mengacu pada pandangan karyawan terhadap sejauh mana manajernya menjelaskan untuk keputusan dan prosedur yang akan mereka terima. Jika manajer menjelaskan nya secara rinci, maka informational justice menjadi tinggi.

Goal-Setting Theory

Goal-Setting Theory berfokus kepada memotivasi pekerja untuk dapat berkontribusi dalam kinerja nya terhadap pekerjaan nya atau suatu organisasi. Teori ini lebih menjelaskan bagaimana manajer dapat memastikan bahwa para karyawan nya bisa fokus dalam kinerja nya untuk tujuan dan pencapaian organisasi. Dalam teori ini, tujuan sendiri terbagi menjadi beberapa tingkatan yaitu:

  1. Tujuan Spesifik, yang dimana terdapat target yang sudah jelas di dalamnya. 

  2. Tujuan mudah (easy), adalah tujuan yang dimana dapat dicapai oleh semua orang yang ikut berpartisipasi.

  3. Tujuan menengah (moderate), adalah tujuan yang tidak semua orang bisa capai, bisa dikatakan hanya sebagian saja yang bisa mencapai nya.

  4. Tujuan yang sulit (difficult), adalah tujuan yang susah untuk dicapai, namun bukan berarti tidak mungkin. 

Dari keempat tipe tujuan di atas, tujuan yang akan memiliki dorongan tinggi terhadap karyawan untuk memberikan kinerja nya semaksimal mungkin, adalah tujuan spesifik dan tujuan yang sulit.

Learning Theories

Adalah teori yang diterapkan pada organisasi, yang dimana manajer dapat meningkatkan dorongan dan kinerja karyawan dengan cara menghubungkan hasil yang didapat oleh karyawan dengan kinerja dan perilaku terhadap pencapaian tujuan. Learning atau pembelajaran sendiri dapat diartikan dengan perubahan terhadap pengetahuan atau perilaku dari seseorang yang didapat dari pelatihan atau pengamalan.

Operant Conditioning Theory

Berdasarkan teori ini yang dicetuskan oleh B. F. Skinner, yaitu seseorang melakukan suatu tindakan atas konsekuensi yang diinginkan nya, apabila konsekuensi tersebut tidak diinginkan, maka seseorang tidak akan melakukan suatu tindakan yang mengarah kepada konsekuensi tersebut. Teori ini menjelaskan pula tentang beberapa hal yang dapat dilakukan manajer untuk meningkatkan motivasi atau dorongan untuk melakukan kinerja yang tinggi di suatu organisasi. 

  • Positive Reinforcement, memberikan penghasilan yang diinginkan oleh seseorang apabila kinerja yang dia berikan sesuai dengan perilaku fungsional dari organisasi. Contoh nya adalah seperti gaji, penghargaan, atau promosi. 

  • Negative Reinforcement, juga dapat memberikan dorongan kepada seseorang untuk memberikan kinerja nya sesuai fungsional dari organisasi. Dalam hal ini, apabila Negative Reinforcement digunakan, seseorang akan melakukan kinerja nya dengan baik agar dia tidak dapat teguran dari manajernya, atau agar dia dapat menghindari tugas yang membebani dia.

  • Extinction, yaitu membatasi kinerja perilaku yang tidak sesuai dengan cara menghilangkan apapun yang memperkuat nya. Sebagai contoh, terdapat seorang karyawan yang suka dengan sepakbola dan senang mengobrol tentang hal tersebut, seorang manajer pun menanggapinya dengan baik, alhasil waktu yang digunakan untuk bekerja akan berkurang akibat pembicaraan sepakbola tersebut. Kemudian seseorang tersebut harus menambah jam kerjanya sampai malam untuk mengganti atau menyelesaikan pekerjaan nya. Dalam hal ini, seorang manajer melakukan Extinction terhadap obrolan sepakbola tersebut, agar kinerja yang dilakukan karyawan nya kembali efektif lagi.

  • Punishment, ketika Extinction sudah dilakukan untuk menghilangkan kebiasaan yang tidak sesuai dari fungsional organisasi, namun belum juga berhasil, manajer harus menggunakan hukuman. Ketika perilaku seperti pelecehan seksual contoh nya, yang sudah sangat tidak bisa ditoleransi, maka hukuman harus segera dilakukan. Dalam memberikan hukuman seorang manajer harus memperhatikan beberapa hal, seperti:

  • Jangan memakai emosi pribadi dalam melakukan nya, karena hal tersebut dilakukan untuk tindakan yang diperbuat, bukan terhadap personal orang nya

  • Lakukanlah hukuman terhadap perilaku yang tidak sesuai dengan cepat dan sesegera mungkin saat itu terjadi

  • Hindari menghukum seseorang didepan umum, karena itu akan menyakiti perasaan nya.

Organizational Behaviour Modification, Saat seorang manajer menerapkan teori Operant Conditioning secara sistematis untuk menaikan kinerja keseluruhan dari fungsional organisasi, mereka melakukan Organizational Behaviour Modification (OB MOD). penjelasan mengenai lima tahapan dari OB MOD dapat dilihat pada Gambar 7.

Gambar 7.

Social Learning Theory

Teori ini mengatakan bahwa, hasil dari motivasi tidak hanya datang dari pengalaman, rewards yang didapat, dan hukuman yang pernah diberikan, tetapi juga datang dari pemikiran dan kepercayaan seseorang tersebut.

  • Vicarious Learning, adalah ketika seseorang termotivasi karena melihat orang lain melakukan hal tersebut dan terdorong untuk mempelajari serta melakukan nya pula. Hal ini sangat kuat untuk menjadi motivasi bagi seseorang dalam banyak pekerjaan. Sebagai contoh, seorang non-manajer belajar menjadi manajer dengan melihat seorang manajer.

  • Self-Reinforcement adalah segala sesuatu berupa  yang berbentuk hasil atau penghargaan atau hadiah yang menarik atau diinginkan, yang diberikan orang kepada dirinya karena telah melakukan kinerja yang baik. Contohnya dapat berupa perasaan pencapaian, makan malam bersama dll. Ketika hal ini dilakukan, manajer tidak perlu melakukan usaha lebih untuk mendorong para anggota nya untuk memberikan kinerja yang baik, karena mereka akan mengontrol dan memotivasi diri mereka sendiri. 

  • Self-Efficacy adalah kepercayaan diri seseorang terhadap kemampuan nya sendiri dalam melakukan suatu hal yang baik. Ketika seseorang dapat mengontrol perilaku nya sendiri, mereka akan dapat menentukan tujuan yang akan dicapainya dengan baik, mereka akan mengetahui apakah tujuan tersebut akan sulit dicapai atau tidak. Semakin besar Self-Efficacy, semakin besar pula motivasi dan kinerja yang dilakukan nya.

Pay and Motivation

Pay atau gaji atau upah dapat memotivasi seseorang untuk melakukan kinerja nya dengan baik untuk mencapai tujuan dari suatu organisasi, dan itu juga dapat membuat seseorang tertarik untuk bergabung atau menetap pada suatu organisasi. Berdasarkan teori-teori yang dibahas di atas, berikut penjelasan tentang upah yang harus diberikan berdasarkan dari macam teori:

  • Expectancy Theory, hubungan antara kinerja dan upah harus tinggi agar dorongan yang dihasilkan juga tinggi

  • Need Theories, upah dapat digunakan untuk memenuhi berbagai macam kebutuhan

  • Equity Theory, upah harus diberikan sesuai proporsi dari kinerja atau input yang diberikan

  • Goal-Setting Theory, upah harus dikaitkan dengan pencapaian dari tujuan

  • Learning Theories, upah harus bergantung pada kinerja dari seseorang terhadap fungsional dari organisasi.

Seorang manajer harus dapat menentukan upah yang pantas untuk para karyawan nya, hal ini kerap disebut dengan istilah Merit Pay Plan, yaitu rencana kompensasi upah yang didasarkan pada kinerja dari seseorang. Seorang manajer dapat mendasari pemberian upah berdasarkan individual, kelompok, atau dari performa organisasi. Manajer dapat memberikan upah yang pantas kepada karyawan nya dalam bentuk kenaikan upah atau berupa bonus.

LEADERSHIP

The Nature of Leadership

Leadership atau kepemimpinan adalah proses dimana seseorang memberi pengaruh, inspirasi dan motivasi terhadap orang lain serta mengarahkan aktivitas mereka untuk mencapai tujuan kelompok atau organisasi. Individu yang memiliki sifat kepemimpinan disebut dengan leader atau pemimpin. Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang dapat memberi pengaruh terhadap anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi dan meningkatkan kemampuan organisasi untuk memenuhi semua tantangan kontemporer. Dalam hal ini, akan dibahas beberapa hal tentang gaya kepemimpinan serta pengaruhnya terhadap tugas manajerial, pengaruh budaya pada gaya kepemimpinan, kunci dari kepemimpinan berupa kekuatan yang dapat datang dari berbagai sumber dan dinamika pemberdayaan kontemporer yang berkaitan dengan kepemimpinan yang efektif.

Personal Leadership Style and Managerial Tasks

Personal Leadership Style atau gaya kepemimpinan pribadi adalah cara spesifik seorang pemimpin dalam mempengaruhi orang lain serta membuat perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian dalam organisasi tersebut. Manajer perusahaan sebagai pemimpin memiliki gaya kepemimpinannya masing- masing yang menjadi ciri khas mereka. Memiliki gaya kepemimpinan pribadi yang efektif merupakan sebuah tantangan bagi semua manajer, terutama saat masa sulit seperti kemerosotan ekonomi dan penurunan permintaan dari konsumen. Manajer memiliki tugas sebagai pemimpin, namun seringkali perbedaan antara manajer dan pemimpin. Manajer fokus pada tanggung jawabnya dalam mencapai tujuan perusahaan dengan menetapkan serta menerapkan prosedur dan memastikan kelancaran proses dari setiap fungsi dari perusahaan. Pemimpin fokus pada tujuan dengan menetapkan arah organisasi  serta menarik, memotivasi, menginspirasi, mempertahankan dan mengembangkan hubungan dengan karyawan atas dasar rasa saling percaya dan menghormati untuk mencapai semangat kerja yang maksimal dan menghasilkan inovasi terbaik demi mencapai visi perusahaan.

Servant Leadership

Servant Leadership adalah pemimpin yang melayani di atas segalanya yang memiliki keinginan kuat untuk bekerja demi kepentingan orang lain. Fokus utama pada servant leadership adalah memastikan bahwa kebutuhan anggota terpenuhi sehingga anggota dapat berkembang dengan baik. Dalam hal ini pemimpin memandang perannya sebagai motivator dan pendengar, sedangkan anggota sebagai kolaborator dan inovator pada organisasi tersebut.

Leadership Styles across Cultures

Gaya kepemimpinan bervariasi tidak hanya antar individu, tetapi juga antar negara atau budaya. Seperti contoh manajer di Eropa yang cenderung lebih humanis atau berorientasi pada individu. Sedangkan manajer di Jepang cenderung lebih kolektif dan berfokus pada kelompok daripada individu. Organisasi di Amerika lebih berfokus pada keuntungan daripada kebutuhan karyawan. Dari gambaran budaya tersebut dapat dilihat bahwa budaya organisasi di Eropa lebih individualis daripada Jepang dan lebih humanis daripada Amerika. Hal ini pun terlihat dengan tindakan manajer di Eropa yang sangat enggan untuk melakukan PHK di perusahaannya. Selain itu perbedaan orientasi masa depan juga memiliki perbedaan. Dalam perusahaan, di Amerika memiliki orientasi keuntungan jangka pendek, Jepang memiliki orientasi keuntungan jangka panjang dan Eropa memiliki orientasi jangka pendek dan jangka panjang.

Power: The Key to Leadership

Kunci untuk menjadi pemimpin yang efektif terdapat pada kekuatan seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku seseorang untuk bekerja dengan baik. Berikut jenis-jenis kekuatan tersebut:


Gambar 8.

  • Legitimate Power

Legitimate Power merupakan wewenang yang dimiliki seorang manajer berdasarkan posisinya dalam hirarki organisasi. Seorang manajer dapat menggunakan kekuatan ini untuk memastikan penugasan yang diberikan pada karyawan telah sesuai dengan kemampuan dan minat mereka, sehingga mereka dapat menikmati pekerjaan mereka dan bekerja semaksimal mungkin.

  • Reward Power

Reward Power adalah kemampuan yang dimiliki manajer untuk memberi atau menahan penghargaan karyawannya, baik dalam bentuk berwujud seperti gaji, bonus dan penugasan kerja atau tidak berwujud seperti pujian dan rasa hormat. Penghargaan sangatlah penting untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan. Sehingga kekuatan ini sangat penting bagi seorang manajer untuk menjaga kestabilan motivasi kerja karyawan pada perusahaan.

  • Coercive Power

Coercive Power adalah kemampuan seorang manajer untuk menghukum karyawannya. Hukuman yang diberikan oleh manajer dapat berupa teguran lisan, pengurangan gaji atau bahkan pemutusan hubungan kerja. Namun, manajer yang cenderung mengandalkan kekuatan ini dinilai kurang efektif. Hal ini terjadi karena penggunaan kekuatan ini secara berlebihan dinilai kurang etis dan dapat menimbulkan stres kerja sehingga jarang dapat meningkatkan kinerja karyawan.

  • Expert Power

Expert Power adalah kekuatan yang didasarkan pada pengetahuan khusus, ketrampilan dan keahlian yang dimiliki seorang manajer sebagai pemimpin. Kemampuan khusus yang dimiliki bergantung pada posisi manajer di hirarki perusahaan. Manajer tingkat pertama dan menengah mendapatkan kekuatan ini dengan memiliki kemampuan dan keahlian teknis yang relevan dengan tugas bawahannya. Manajer puncak dapat mendapatkan expert power dari keahlian teknis mereka atau kemampuan dalam pengambilan keputusan, perencanaan dan strategi. manajer yang efektif mengambil langkah-langkah seperti pelatihan atau pendidikan tambahan untuk memastikan bahwa mereka memiliki cukup expert power untuk menjalankan tugas mereka sebagai pemimpin di perusahaan. Selain itu, manajer juga dituntut untuk selalu mengikuti perkembangan zaman dan teknologi, terutama yang berkaitan dengan bidang mereka. Hal ini dilakukan agar seorang manajer dapat membaca dan mengerti perubahan perusahaan secara luas.

  • Referent Power

Referent Power adalah kekuatan yang berasal dari rasa hormat, kekaguman dan loyalitas karyawan dan rekan kerja. Dengan referent power, seorang manajer akan disukai oleh para karyawan dan dijadikan sebagai panutan bagai mereka. Hal ini menjadi aset yang sangat berharga bagi seorang manajer, terutama manajer puncak. Karena dengan referent power yang dimiliki manajer puncak, manajer pertama dan menengah memiliki referensi sehingga mereka dapat menjadi pemimpin yang efektif. Untuk mendapatkan referent power, manajer dapat mengambil tindakan untuk lebih mengenal karyawan dan menunjukkan kepedulian terhadap mereka.

Empowerment: An Ingredient in Modern Management

Empowerment atau pemberdayaan merupakan perluasan pengetahuan, tugas dan tanggung jawab pengambilan keputusan karyawan. Dalam pemberdayaan ini, karyawan atau bawahan biasanya diberi tanggung jawab dan wewenang yang dimiliki manajer tersebut. Empowerment mungkin terlihat berlawanan dengan kepemimpinan yang efektif karena manajer memberi karyawan wewenang untuk mengatur diri mereka sendiri. Tetapi pemberdayaan memiliki kontribusi terhadap kepemimpinan yang efektif dengan beberapa alasan berikut:

  1. Empowerment (pemberdayaan) meningkatkan kemampuan manajer untuk menyelesaikan tugasnya. Hal ini terjadi karena manajer mendapatkan dukungan dan bantuan dari karyawannya dengan menyelesaikan beberapa tanggung jawab manajer.

  2. Empowerment (pemberdayaan) seringkali meningkatkan keterlibatan, motivasi dan komitmen karyawan. Hal ini menjadikan karyawan bekerja sesuai dengan tujuan perusahaan.

  3. Empowerment (pemberdayaan) memberikan lebih banyak waktu untuk manajer dalam mengatasi masalah yang mendesak. Hal ini terjadi karena dengan empowerment manajer menghabiskan sedikit waktu untuk melakukan pengawasan terhadap kinerja karyawan.

Dalam melakukan empowerment atau pemberdayaan perlu diingat bahwa diperlukan pengembangan kemampuan karyawan dalam pengambilan keputusan yang baik. Selain itu manajer harus menjadi pembimbing, pelatih, panutan dan sumber inspirasi bagi karyawan.

Trait and Behavior Models of Leadership

The Trait Model

Trait model adalah model kepemimpinan yang difokuskan pada identifikasi karakteristik yang menyebabkan kepemimpinan secara efektif. Pemimpin yang efektif harus memiliki beberapa karakteristik yang membedakannya dengan pemimpin kurang efektif atau individu yang belum pernah menjadi pemimpin. Berikut karakteristik yang harus dimiliki seorang pemimpin yang baik atau efektif:

Gambar 9.

Pada dasarnya, karakteristik saja tidak dapat menjadi faktor dari keefektifan seorang pemimpin. Hal ini terjadi karena tidak semua pemimpin yang baik atau efektif memiliki karakteristik tersebut, dan beberapa pemimpin yang memiliki karakteristik tersebut terbukti tidak efektif. Maka dari itu perlu dilihat lebih dalam apa yang dilakukan pemimpin yang efektif untuk mempengaruhi bawahan untuk mencapai tujuan. 

The Behavior Model

Berdasarkan penelitian yang dilakukan para peneliti di Ohio State University pada tahun 1940-1950, terdapat dua jenis perilaku pemimpin dasar yang banyak dilakukan pemimpin di Amerika Serikat, Jerman dan negara lain yang terlibat untuk mempengaruhi karyawan mereka. Dua perilaku dasar tersebut adalah  consideration (pertimbangan) dan initiating (struktur awal).

  • Consideration

Consideration adalah perilaku yang menunjukkan bahwa seorang manajer percaya, menghormati dan peduli terhadap karyawannya. Manajer dengan perilaku ini akan memperhatikan kesejahteraan karyawan dan melakukan apa saja yang dapat dilakukan untuk membantu para karyawan agar mereka merasa nyaman dan menikmati pekerjaannya.

  • Initiating Structure

Initiating Structure adalah perilaku yang melibatkan manajer untuk memastikan bahwa bahwa pekerjaan selesai dan karyawan melakukan tugasnya dengan baik sehingga tercapai tujuan perusahaan dengan efektif dan efisien. Dalam hal ini manajer menugaskan tugas pada karyawan,   bawahan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, memutuskan cara melakukan tugas, membuat jadwal, mendorong kepatuhan terhadap peraturan dan prosedur serta memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan semaksimal mungkin.

          Perilaku dasar consideration dan initiating structure adalah dua perilaku yang independen. Seorang pemimpin dapat memiliki keduanya, atau memiliki salah satu dari keduanya, tetapi kebanyakan pemimpin yang  efektif memiliki kedua perilaku ini. Walaupun begitu, berdasarkan hasil penelitian hubungan antara kedua perilaku ini dengan efektivitas kerja masih belum jelas. Sehingga pemimpin efektif bisa jadi tidak memiliki kedua perilaku ini, dan pemimpin yang tidak efektif memiliki perilaku ini.

Contingency Models of Leadership

Fiedler’s Contingency Model

Fred E Fiedler adalah seorang peneliti yang mengakui bahwa kepemimpinan yang efektif bergantung pada karakteristik pemimpin dan situasi. Pada model kontingensi Fiedler ini menjelaskan mengapa seorang manajer dapat menjadi pemimpin yang efektif dalam suatu situasi dan menjadi tidak efektif di situasi yang lain. Selain itu, model ini juga menyarankan manajer mana yang paling efektif dalam suatu situasi.

  • Leader Style

Fiedler percaya bahwa kepribadian pribadi seorang pemimpin akan mempengaruhi efektivitas kepemimpinannya. Dalam hal ini Fiedler membaginya menjadi dua gaya yaitu relationship oriented leader dan task oriented leader. Relationship oriented leader berorientasi pada hubungan baik antara pemimpin dan bawahan sedangkan task oriented leader fokus dalam memastikan bahwa bawahan bekerja dengan baik yaitu menyelesaikan tugasnya.

  • Situational Characteristic

Fiedler mengidentifikasi bahwa terdapat tiga karakteristik situasional yang merupakan faktor penentu seberapa menguntungkannya suatu situasi untuk dipimpin. Ketika karakter tersebut adalah:

  1. Leader Member Relation: Keadaan yang menggambarkan sejauh mana bawahan atau karyawan menyukai, mempercayai dan setia terhadap pemimpinnya

  2. Task Structure: Manajer harus memberikan tugas yang jelas kepada karyawannya, sehingga karyawan mengerti apa yang harus diselesaikan dan bagaimana cara menyelesaikannya.

  3. Position Power: Kekuasaan terhadap kekuatan, penghargaan dan koersif yang dimiliki seorang pemimpin berdasarkan posisinya dalam suatu organisasi.

  • Combining Leader Style and The Situation

Dengan mempertimbangkan  segala kemungkinan kombinasi dari leader member relation, task structure dan position power, Fiedler mengidentifikasi delapan situasi kepemimpinan yang dijelaskan dalam gambar berikut:

Gambar 10.

  • Putting The Contingency Model Into Practice

Menurut Fiedler karakteristik dan kepribadian seorang pemimpin itu mutlak dan tak dapat diubah, sehingga mereka memiliki gaya kepemimpinan khas tersendiri. Maka dari itu, untuk membentuk manajer yang efektif, manajer harus ditempatkan pada situasi yang sesuai dengan gaya kepemimpinan mereka.

House’s Path-Goal Theory

House’s Path-Goal Theory adalah model kepemimpinan yang mengarahkan pemimpin untuk dapat memotivasi bawahan dengan cara:

  1. Mengidentifikasi hasil yang diinginkan. Hal ini dapat berupa gaji yang memuaskan, penugasan kerja yang baik, jam kerja yang wajar, keamanan kerja dan lain sebagainya.

  2. Memberi penghargaan atas kinerja tinggi dan pencapaian tujuan dengan hasil yang diinginkan. Dalam hal ini dapat berupa bonus atau bahkan pendidikan berkualitas tinggi. 

  3. Menjelaskan cara untuk mencapai tujuan kerja, menghilangkan hambatan kinerja dan mengungkapkan kepercayaan atas kemampuan bawahan.

Dalam model kepemimpinan ini terdapat empat jenis perilaku yang dapat memotivasi bawahan yaitu:

  • Directive Behaviors: Penetapan tujuan, penugasan, menunjukkan kepada karyawan cara menyelesaikan tugas dan cara meningkatkannya

  • Supportive Behaviors: Pengungkapan kepedulian terhadap bawahan serta memperhatikan kepentingan terbaik bagi mereka.

  • Participative Behaviors: Memberikan bawahan kesempatan untuk bersuara atau berpendapat terhadap keputusan yang akan mempengaruhi mereka

  • Achievement Oriented Behaviors: Memotivasi bawahan untuk bekerja semaksimal mungkin

The Leader Substitutes Model

The Leader Substitutes Model adalah suatu tindakan pengganti pengaruh seorang pemimpin, sehingga kepemimpinan tidak lagi diperlukan. Model ini menyarankan bahwa pada suatu kondisi seorang pemimpin dapat tidak memainkan perannya dan anggotanya lah yang menggantikan peran pemimpin tersebut. Karakteristik bawahan seperti keterampilan, kemampuan, pengalaman, pengetahuan, motivasi menjadi faktor dalam hal ini. Konsep kepemimpinan bersama atau shared leadership adalah salah satu contoh efektif pengganti kepemimpinan. Dalam hal ini, kepemimpinan didistribusikan kepada anggota tim, bukan hanya pemimpin tunggal. Kelompok atau tim yang berhasil melakukan shared leadership terhadap para  anggotanya akan memberikan hasil berkualitas lebih tinggi kepada pelanggan. Pengganti kepemimpinan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi karena membebaskan sebagian waktu yang dimiliki manajer dan memungkinkan manajer untuk memfokuskan diri mereka dalam menemukan cara baru untuk meningkatkan efektivitas organisasi. 

Bringing It All Together

Pemimpin yang efektif memimpin dengan cara yang sesuai dengan situasi dan kondisi perusahaan dan karyawan pada saat itu. Ketiga model kepemimpinan kontingensi saling melengkapi dalam membantu manajer menciptakan kepemimpinan yang efektif. Tabel dibawah ini merangkum ketiga model kepemimpinan kontingensi tersebut: 

Gambar 11.

Transformational Leadership

Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang menyadarkan karyawan akan pentingnya obsesi dan kinerja bagi perusahaan. Selain itu juga menyadari kebutuhan karyawan untuk pertumbuhan pribadi dan memotivasi karyawan untuk bekerja demi mencapai tujuan perusahaan. Dalam kepemimpinan transformasional terdapat tiga cara untuk mengubah karyawan yaitu:

  1. Membuat karyawan menyadari pentingnya pekerjaan mereka bagi perusahaan dan pentingnya melakukan tugas mereka semaksimal mungkin untuk mencapai tujuan perusahaan. Hal ini dilakukan dengan cara meningkatkan kondisi kerja berupa pemberian ruang kerja dan fasilitas yang nyaman atau bahkan kenaikan gaji secara substansial. Untuk mengawasi dan mengukur kinerja karyawan dapat digunakan sistem pengukuran kinerja terutama dalam kualitas layanan dan kecepatan resolusi masalah.

  2. Membuat karyawan sadar akan kebutuhan pribadinya untuk pertumbuhan, perkembangan dan pencapaian pribadi.

  3. Memberikan motivasi ke karyawan untuk bekerja demi kebaikan perusahaan, bukan demi kepentingan pribadi.

Being a Charismatic Leader

Pemimpin yang karismatik adalah pemimpin yang memiliki semangat dan antusias, serta percaya diri dan mampu mengkomunikasikan visinya yang dinamis dengan jelas, sehingga anggota mengerti dan merasa terinspirasi untuk melakukan langkah-langkah untuk mencapai visi tersebut. Visi yang dimiliki pemimpin yang karismatik biasanya membutuhkan perbaikan dalam kinerja kelompok sebagai akibat dari perubahan dalam struktur organisasi, budaya, strategi, pengambilan keputusan, dan proses serta faktor lainnya, yang mana visi ini juga sebagai awal untuk menemukan keunggulan kompetitif.

Stimulating Subordinates Intellectually

Manajer Transformasional bersifat terbuka dalam informasi, sehingga karyawan mengerti dan peduli akan masalah dan apa yang dibutuhkan oleh perusahaan. Manajer memperlihatkan masalah dari perspektif yang berbeda dan pastinya konsisten dengan visi perusahaan. Hal inilah yang menjadikan karyawan yang sebelumnya tidak mengetahui atau bahkan tidak peduli akan masalah perusahaan menjadi sadar akan hal itu dan merasa memiliki tanggung jawab pribadi untuk memecahkan masalah tersebut.

Engaging in Developmental Consideration

Keterlibatan manajer dalam pertimbangan perkembangan adalah untuk mendukung dan mendorong karyawan serta membantu mereka dalam berkembang meningkatkan kemampuan dan keterampilan agar mereka unggul dalam bekerja. Semua organisasi akan mendapat keuntungan lebih apabila manajer terlibat dalam kepemimpinan transformasional. Walaupun manfaat dari kepemimpinan transformasional sering terlihat ketika perusahaan mendapat masalah, namun pendekatan ini lebih bertahan lama dan mengarah pada efektivitas perusahaan dalam jangka panjang.

The Distinction between Transformational and Transactional Leadership

Kepemimpinan Transformasional tidak jarang dikontraskan dengan kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan Transformasional adalah kepemimpinan yang fokus pada seberapa besar kemampuan karyawan untuk mencapai kinerja dan betapa pentingnya memperlakukan karyawan dengan baik serta membantu mereka untuk mencapai potensi yang maksimal. Sedangkan, Kepemimpinan Transaksional adalah kepemimpinan yang memotivasi karyawan dengan kekuatan penghargaan dan kekuatan koersif untuk meningkatkan kinerja. Apabila kinerja baik, maka akan diberi penghargaan dan apabila kinerja kurang baik atau buruk maka akan ditegur atau dihukum. Penelitian menemukan bahwa kepemimpinan transformasional menghasilkan tingkat kinerja karyawan yang lebih tinggi daripada kepemimpinan transaksional. Hal ini terjadi karena kepemimpinan transformasional menjadikan karyawan percaya kepada manajer dan merasa diperlakukan secara adil sehingga mereka termotivasi dalam bekerja.

Gender and Leadership

Meningkatnya persentase jumlah wanita yang masuk ke dalam jajaran manajemen sangat menarik perhatian. Saat ini jumlah wanita relatif lebih banyak dalam posisi manajemen dibandingkan 10 tahun yang lalu. Yang mana, 10 tahun yang lalu wanita relatif sedikit yang menduduki manajemen puncak. Ketika wanita naik ke posisi manajemen puncak, perhatian khusus seringkali difokuskan pada mereka dan fakta bahwa mereka adalah wanita.

Stereotipe yang tersebar luas di masyarakat tentang wanita adalah bahwa mereka mengasuh, mendukung, dan peduli dengan hubungan personal. Sedangkan pria secara stereotip dipandang sebagai direktif dan fokus pada penyelesaian tugas. Stereotipe semacam inilah yang menunjukkan bahwa perempuan cenderung lebih berorientasi pada hubungan sebagai manajer dan terlibat dalam perilaku pertimbangan yang lebih, sedangkan laki-laki lebih berorientasi pada tugas dan terlibat dalam perilaku struktur permulaan. Dalam realitanya, apakah perilaku manajer pria dan wanita yang sebenarnya mendukung stereotip ini?

Realitanya dalam organisasi atau perusahaan, manajer wanita dan pria tidak berbeda dalam perilaku kepemimpinan yang mereka lakukan. Hal ini bertentangan dengan stereotip  masyarakat yang menyatakan bahwa perempuan lebih berorientasi pada hubungan dan laki-laki lebih berorientasi pada tugas. Namun, manajer wanita memang terkadang lebih partisipatif daripada manajer pria. Jadi, pada hakikatnya wanita dan pria sama efektifnya saat menjadi manajer dan pemimpin.

Emotional Intelligence and Leadership

Tingkat kecerdasan emosional seorang pemimpin berpengaruh terhadap perilaku dan efektivitas kerja. Kecerdasan emosional seorang pemimpin dapat membantu dalam pengembangan visi organisasi serta pemberian motivasi dan energi positif kepada anggota agar bekerja secara semangat dan maksimal untuk berkomitmen dalam mencapai visi tersebut. Selain itu, kecerdasan emosional juga berperan penting dalam peningkatan kerjasama antar anggota dan pengembangan kreativitas yang berkaitan dengan produk, layanan, prosedur ataupun proses dalam suatu organisasi tersebut. Pemimpin yang memiliki kecerdasan emosional yang baik mengetahui bagaimana cara memberikan dukungan dan jenis dukungan yang tepat untuk para anggotanya demi perkembangan organisasi.


Nama anggota : 

  1. Selma Ferena 

  2. Muhammad Jodi Aprianda Fadhlan 

Referensi

Jones, G.R., dan George, J.M. (2020). Contemporary Management. 11th Edition, McGraw-Hill, New York.


Like it? Share with your friends!

0

What's Your Reaction?

Confused Confused
0
Confused
Sad Sad
0
Sad
Fun Fun
0
Fun
Genius Genius
0
Genius
Love Love
0
Love
OMG OMG
0
OMG
Win Win
0
Win
Managers R Us

26 Comments

  1. Terima kasih kelompok Managers R Us atas pemaparan materinya, sangat mudah dipahami. Pertanyaan saya simpel, jadi bagaimana ya tanggapan seorang manager apabila sudah di motivasi, memutuskan cara melakukan tugas, dll namun memang ada karyawan nya yang lamban dalam memproses tugas tersebut? Terima kasih
    -Kahfiara Krisna

  2. Terima Kasih Kelompok Managers R Us untuk pemaparan materi yang sangat luar biasa dan menambah wawasan. Saya ingin bertanya terkait tantangan dan cara penanggulangan manajer dalam memotivasi karyawan dalam kondisi ekonomi yang sulit, contohnya saja seperti saat ini, dimana kita sedang menghadapi pandemi covid-19 atau bahkan keadaan yang memaksa untuk mulai menerima dan menyiapkan diri untuk hidup dalam kondisi pandemi covid-19 untuk waktu yang tidak tentu (lama)?
    Terima Kasih
    -Dhanesworo A.Y.

  3. Terima kasih kelompok Managers R Us atas pemaparan materinya,
    Dalam materi dikatakan bahwa kepemimpinan yang efektif bergantung pada karakteristik pemimpin dan situasi. Boleh tolong dijelaskan lebih detil dengan contoh kasus kepemimpinan yang efektif bergantung pada karakteristik pemimpin itu sendiri?

    Terimakasih
    Salam
    Fadilla

  4. Terimakasih kelompok Managers R Us atas pemaparan materi dan presentasinya. Izin bertanya terkait Transformational dan Transactional Leadership. Kelompok 10 menyimpulkan bahwa secara general, transformational leadership dianggap lebih efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan apabila dibandingkan dengan transactional leadership. Apakah hal ini berarti juga bahwa adanya pola kepemimpinan transaksional pada suatu perusahaan justru berefek negatif terhadap motivasi dan performa karyawan? Mohon penjelasannya. Terimakasih. Salam, Veronica S Paramitha

  5. terima kasih atas pemaparannya manager r us, saya ingin bertanya tentang “kutu loncat” yang artinya berpindahnya karyawan dari satu perusahaan ke perusahaan lain dalam waktu yang singkat, ini biasanya dilakukan oleh para fresh graduate karena mereka masih belum tahu apa yg sebenarnya bisa mempertahankan motivasi mereka untuk bekerja di suatu perusahaan, nah bagaimana cara memotivasi agar mereka bisa loyal terhadap perusahaan dan tidak berpikiran untuk pindah ? kalau kita sebagai pemberi kerja, apakah harus terus memenuhi keinginannya agar mereka terus termotivasi? (andaikan keadaan ekonomi sudah normal bukan pada saat pandemi)
    -ni made arini noviyanthi

  6. Terima kasih astas pemaparan dari kelompok Manager R Us Mas Jodi dan Mbak Selma.
    Saya mau menanyakan sedikit tentang Leader Substitutes Model, banyak terjadi dalam sebuah organisasi, pemimpin yang memiliki kemampuan kurang memadai dan bawahannya justru lebih memiliki ide cemerlang, tetapi pemimpin ini banyak menolak karena tidak sesuai keinginan pemimpin. Kasus ini sering menjadi hambatan dan kebingungan karyawan dalam bekerja. Bagaimana solusi terbaik mengatasi masalah semacam ini?

    Terima Kasih, Muh Rafa Subhannallah

  7. terima kasih atas materi yg sudah dipaparkan sangat bermanfaat dan mudah dipahami. pertanyaan saya adalah tentang pay atau gaji yg merupakan salah satu bagian dari motivasi karyawan utk mengerjakan pekerjaannya dg baik agar sampai pd tujuannya, dijelaskan juga pada materi di atas bahwasanya manajer harus merit pay plan, tetapi mengapa masih ada saja yg tidak memberikan upah sesuai dg yg dikerjakan? apa faktor yg mendasari manajer melakukan hal tsb?
    -Nita Septa Dilla

  8. Terimakasih kelompok managers r us atas paparan materinya yang sangat menarik dan komprehensif. Saya ingin bertanya, Apabila disuatu organisasi/perusahaan yang bertindak selaku manajernya adalah seorang disabilitas, sedangkan para karyawannya adalah non disabilitas. Bisanya acapkali terjadi kasus dimana para karyawan cenderung meng under estimatekan performance dari manajer yang memiliki disabilitas tersebut. Sehingga itu tingkat motivasi karyawan dalam bekerja. Tentunya jika kondisi ini berlangsung lama akan memperlambat tercapainya tujuan dari perusahaan tersebut. Bagaimana kira-kira solusi dari kasus kasus ini dan kira-kira siapa saja yang memiliki kuasa untuk mengubahnya? Terima kasih

  9. Terimakasih kelompok Managers R Us untuk pemaparan materinya sangat menarik.
    Saya ingin bertanya singkat saja, kepribadian yang seperti apa yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin supaya efektif dalam kepemimpinannya? Serta leader style mana diantara relationship oriented leader dan task oriented leader yg paling efektif diterapkan seorang pemimpin kepada bawahannya? Terimakasih

Choose A Format
Personality quiz
Series of questions that intends to reveal something about the personality
Trivia quiz
Series of questions with right and wrong answers that intends to check knowledge
Poll
Voting to make decisions or determine opinions
Story
Formatted Text with Embeds and Visuals
List
The Classic Internet Listicles
Countdown
The Classic Internet Countdowns
Open List
Submit your own item and vote up for the best submission
Ranked List
Upvote or downvote to decide the best list item
Meme
Upload your own images to make custom memes
Video
Youtube, Vimeo or Vine Embeds
Audio
Soundcloud or Mixcloud Embeds
Image
Photo or GIF
Gif
GIF format