Organizational Structure, Culture and Control “Hooli”

Silicon Valley: Season 2


0

SYNOPSIS

Memenangkan pertarungan sengit di kompetisi TechCrunch Disrupt melawan Hooli, Pied Piper menjadi bintang baru di lingkungan Silicon Valley. Sama seperti season sebelumnya, Pada Season 2 ini juga, Richard dan Timmenemukan berbagai masalah yang menghambat perusahaan untuk berkembang. Salah satu masalah yang paling menghantui adalah rentetan musibah yang mengancam pendanaan Pied Piper dan lawsuit dari Hooli. Hooli menuntut Pied Piper dengan tuduhan pencurian. 

Mengerti bahwa dirinya memiliki keunggulan, Gavin meminta untuk bertemu Richard secara pribadi dan menawarkan Hooli untuk mengakuisisi Pied Piper dan membawa Richard bergabung kembali ke tim Hooli. Awalnya Richard mengikuti saran Monica dan menyetujui Hooli mengakuisisi Pied Piper. Namun dalam perjalanan ke kantor Hooli untuk menandatangani perjanjian akuisisi Pied PiperRichard bertemu dengan Russ Hanneman, seorang one-hit wonder investor yang saat ini menjadi milyarder karena keberuntungan di masa lampau. Ia menawari Richard $5 juta funding untuk Pied Piper sehingga Richard goyah dan meninggalkan rencana perjanjiannya dengan Hooli. Mendengar itu, Gavin kemudian melakukan serangan balik dan meminta pengacaranya mencari cara untuk memperbaiki kasusnya dalam menggugat Pied Piper.

Pied Piper mulai mewawancarai orang baru untuk dipekerjakan. Richard memutuskan untuk mempekerjakan Jared Patakian. Sementara itu, Gavin mengangkat Bighead menjadi Co-head Dreamer di proyek Hooli dan diberi kantor besar serta asisten dengan tujuan membuatnya tampak seperti kekuatan utama di belakang Pied Piper. Dengan begitu, dapat menjadi bukti atas gugatannya. Dikarenakan kasusnya dengan Richard, Gavin lebih mementingkan dendamnya kepada Pied Piper daripada pengembangan inovasi di Hooli. Gavin kemudian memerintahkan Semua penyedia hosting utama agar memasukkan Pied Piper ke daftar hitam. Dan Hooli mengancam akan menghentikan semua bisnis mereka jika tidak melakukannya.

Hooli berencana untuk meluncurkan Nucleus dengan memanfaatkan siaran acara utama seni bela diri campuran namun demo gagal total. Setelah kejadian itu, Gavin mengadakan rapat dewan untuk membahas kegagalan peluncuran produk Nucleus mereka. Gavin kemudian menunjukkan kepada dewan Hooli bahwa kegagalan tersebut adalah pra-kehebatan dan Nukleus memiliki fungsi rahasia. Gavin memohon kepada dewan Hooli untuk menghasilkan sesuatu yang baru dan radikal. Pada rapat dewan, Gavin menyarankan pengunduran peluncuran Nucleus karena merasa kesulitan dalam proyek tersebut. Gavin menjadikan Bannercheck dan meyakinkannya untuk kembali ke Hooli dan memimpin Nucleus. Setelah Bannerchek melihat versi beta seluler Nucleus, ia keluar dari Hooli tanpa memberi tahu Gavin. Sejak saat itu, Gavin lah yang harus bertanggungjawab sendiri atas Nukleus.

Saat berada di sebuah bar, Big Head bertemu dengan pemrogram Hooli yang meninggalkan prototipe ponsel Nucleus. Big Head memberikannya kepada Richard untuk digunakan dalam melawan Hooli. Di saat Richard berbicara dengan Gavin di telepon, Gavin menginginkan ponsel itu kembali. Richard memberitahu tim Pied Piper bahwa mereka akan melakukan arbitrase yang mengikat. Dalam pengadilan, Richard mengaku menggunakan komputer Hooli. Gavin menawarkan $250 juta kepada Richard untuk membeli Pied Piper. Gavin mengatakan bahwa algoritme Richard adalah satu-satunya cara untuk membuat Nucleus berfungsi. Akhirnya Hakim memutuskan bahwa Hooli tidak memiliki klaim atas kepemilikan IP yang mendasari Pied Piper. Dan Gavin kalah melawan Richard dalam pengadilan. 

ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Gambar 1. Struktur Organisasi Hooli Inc.

Di bawah kepemimpinan Gavin Belson, Hooli bergerak di bidang teknologi dan menjadi salah satu korporat terbesar yang ada pada serial Silicon Valley. Di serialnya, Hooli digambarkan sebagai perusahaan yang sudah matang dan memiliki resources yang lengkap, memiliki tim bisnis, engineering, legal. Jika diperhatikan dari cara bekerja perusahaan Hooli, meski tidak digambarkan secara eksplisit, menyerupai dengan struktur yang berbentuk matriks. Struktur ini memberikan keleluasaan pada product manager/head of product untuk melakukan inovasi di lingkungan bisnis yang fast-changing, yang merupakan juga karakteristik dari industri teknologi.Hooli sendiri, sesuai dengan bagan organisasi yang terlampir, memiliki functional managers di bidang engineering, business development, dan seterusnya. Namun untuk tiap produknya, memiliki product head yang dipilih langsung oleh Gavin Belson. 

Menurut penulis, secara struktur organisasi, matriks merupakan pilihan yang tepat untuk Hooli. Ada 4 faktor yang memengaruhi desain dari struktur suatu organisasi. Yang pertama adalah dari sisi organizational environment. Seperti yang disebutkan di paragraph sebelumnya, struktur matriks cocok untuk Hooli karena lingkungan bisnis yang dinamis sehingga membutuhkan struktur yang fleksibel. 

Faktor kedua adalah strategi yang akan dieksekusi oleh organisasi tersebut. Visi dari Hooli adalah “Make world a better place”, bagaimana Hooli bisa selalu menciptakan solusi berbasis teknologi yang relevan untuk permasalahan atau isu yang ada di dunia. Pada level bisnis, tentu strategi yang sesuai dengan visi tersebut adalah melakukan Differentiation strategy, yaitu Hooli berfokus untuk menjadi yang terbaik di industri dengan menciptakan competitive advantage melalui sesuatu yang dimiliki oleh produknya yang berbeda dari produk lain di pasar, baik itu dari segi kualitas atau desain produk. Untuk mengeksekusi differentiation strategy, dibutuhkan gaya bekerja organisasi yang peka terhadap isu di lingkungan bisnis, serta ruang untuk kreativitas bagi manajernya, dan itu adalah hal yang bisa dijawab dengan struktur organisasi matriks. 

Faktor ketiga, teknologi. Teorinya, semakin kompleks teknologi yang digunakan pada perusahaan, maka dibutuhkan struktur yang lebih lengang. Untuk menjawab tantangan yang bervariasi di dunia teknologi internet, tidak ada solusi yang one size fits all. Satu masalah, membutuhkan solusi dari teknologi yang berbeda, sehingga struktur organisasi yang menjulang vertikal akan menghambat tim karena pengambilan keputusan yang berlapis-lapis. Struktur matriks dapat memangkas lapisan tersebut dengan konsep two-boss employee, sehingga dari faktor teknologi, struktur matriks masih sesuai dengan kebutuhan Hooli.

Faktor keempat adalah sumber daya manusia. Pegawai dari Hooli digambarkan melalui serialnya dengan karakteristik yang capable dan memiliki skill yang tinggi. Saat sebuah organisasi memiliki banyak staff-staff yang mumpuni, maka secara teori, struktur organisasi yang cocok adalah yang memberikan keleluasaan untuk pegawai tersebut berkreasi dan bergerak bersama timnya. Sehingga dari keempat faktor yang menjadi dasar pembentukan struktur organisasi, struktur matriks dapat dikatakan cocok dengan perusahaan Hooli. 

Melalui analisis di atas artinya bukan struktur organisasi Hooli yang berkontribusi pada akhir yang menyedihkan untuk Gavin dan Hooli. Membawa kita pada analisis berikutnya yaitu bagaimana kultur di Hooli memengaruhi keefektifan dan tingkat efisiensi jalannya bisnis. Ada empat hal yang menjadi sumber terbentuknya kultur pada suatu perusahaan, yaitu Ethics, Employment Relationship, Organizational Structure, dan Characteristics of organizational member.

ORGANIZATIONAL CULTURE

Mengamati tayangan serial ini, penulis menyimpulkan bahwa perusahaan Hooli memiliki kultur yang inovatif, bebas berpendapat, namun result-oriented. Namun kultur ini serasa berbeda dengan tipe kepemimpinan dari Gavin, dan hal ini dapat diamati dari sisi empat faktor pembentuk kultur perusahaan.

1. Characteristics of organizational members

Gavin sebagai CEO dari Hooli, digambarkan sebagai pemimpin yang otoriter dan tidak menerima kesalahan. Sejak keberadaan Pied Piper, karena ambisinya, ia cenderung bersikap overly competitive dan saat ia ingin mendapatkan sesuatu, maka dengan segala cara hal itu harus ia dapatkan. Cara Gavin mengaDengan sikap dari CEO yang seperti ini, kultur pegawai Hooli, terutama pada engineer­-nya menjadi berubah. Dari yang awalnya berani untuk memberikan masukan dan berkreasi dengan kemampuannya, terkotakkan hanya untuk membuat produk yang mengalahkan Pied Piper di pasar. 

2. Organizational Ethics

Di aspek ini dapat terlihat kekurangan dari budaya Hooli. Untuk mengembangkan bisnisnya dan mengalahkan kompetitornya, Gavin bisa melakukan hal-hal yang tidak etis seperti mencuri algoritma, menggunakan celah terkecil untuk mengajukan lawsuit kepada kompetitornya. Tidak hanya terhadap kompetitornya, Gavin juga dapat dengan semena-mena memecat pegawai, memasukkan orang dari luar perusahaan tanpa berdiskusi bersama top managers-nya. Sikap kompetitif yang tidak fair, dan kepemimpinan otoriter, membuat nilai etika di perusahaan Hooli terasa abu-abu. Tidak jelas garis antara business conduct yang dikategorikan lawful dan unlawful, sehingga para pegawainya pun bekerja sehari-hari dengan mental yang seperti itu. Visi perusahaan yang menyatakan “Make World A Better Place”, tidak tercerminkan dalam perilaku pekerjanya.


3. Employment Relationship

Pada perusahaan Hooli, tidak diperlihatkan adanya pengelolaan sumber daya manusia yang adil dan mengayomi kepada pegawainya. Salah satu contohnya, pegawai-pegawai yang dianggap tidak mampu perform, atau pernah melakukan kesalahan, “dihukum” dengan cara tidak dipecat, namun dibiarkan tetap datang ke kantor namun tidak diberikan scope kerja yang jelas. Sehingga sehari-harinya, kelompok ini hanya duduk-duduk seharian tanpa arah di atap kantor. Dalam hal promosi untuk pegawainya, diputuskan sendiri oleh Gavin. Seperti pada suatu ketika, ada momen dimana Big Head yang notabene adalah termasuk kelompok orang-orang yang hanya duduk-duduk seharian di kantor, tiba-tiba diangkat menjadi Product Head untuk produk Nucleus dikarenakan Gavin ingin mencari kambing hitam agar saat Nucleus gagal, maka kesalahan bisa ditumpahkan ke Big Head. Dari cara manajemen Hooli memperlakukan pegawainya, memang tidak ada loyalitas yang terlihat dari pegawainya.

4. Organizational Structure

Struktur matriks digunakan oleh perusahaan Hooli untuk membuat koordinasi antara divisinya. Struktur matriks seharusnya bisa digunakan untuk membangun kultur yang lebih fleksibel dan memberikan ruang untuk kreativitas dari anggotanya, namun karena ketiga faktor lainnya, nilai positif yang seharusnya bisa menonjol di Hooli, malah tidak terlihat. Selain itu, struktur organisasi matriks memberikan keefektifan kerja dimana pekerja diatur langsung dengan dua manajer, namun malah kerap kali, dalam pengerjaan Nucleus, Gavin turun tangan sendiri melangkahi manajer-manajer tersebut. Ketidaksesuaian perilaku dari Gavin juga turut menurunkan nilai kontribusi struktur organisasi dalam membangun kultur yang kreatif dan bebas pada perusahaan.

ORGANIZATIONAL CONTROL

Selesai mengulas Hooli dari sisi struktur dan budaya organisasi, bagian ketiga akan berfokus pada bagaimana proses kontrol yang dilakukan Hooli untuk produknya. Proses kontrol dilakukan oleh manajer untuk memonitor dan mengatur seberapa efisien dan efektif sebuah perusahaan dalam mengerjakan aktivitas yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Kegiatan kontrol pada suatu produk tidak hanya dilakukan saat setelah produk itu dirilis dan menerima feedback dari konsumen. Kegiatan kontrol bahkan seharusnya dimulai dengan dari awal sebelum sebuah produk dibuat.

Maka dari itu, ada tiga tipe kontrol yang dilakukan pada tahapan konversi dari input yang diterima menjadi suatu produk. Kontrol yang dilakukan pada tahap input stage dinamakan feedforward control, dimana manajer mengantisipasi masalah sebelum terjadi di proses konversi. Pada conversion stage, dilakukan concurrent control yang memberikan informasi secara langsung pada manajer tentang seefisien apa input dikonversi. Hal ini bisa jadi berkaitan dengan seperti apakah ada input yang memiliki defek, atau mesin yang tidak bekerja dengan baik. Terakhir, pada saat produk sudah dirilis dan diterima oleh masyarakat, proses kontrol yang digunakan bernama feedback control, yang berkaitan dengan informasi tentang reaksi konsumen terhadap produk yang diluncurkan

Berkaca dari pembuatan produk Nucleus, penulis mencoba untuk mengulas sistem kontrol dari Hooli di tiap-tiap tahapan konversinya


Input Stage: Feedforward Control

Pada tahap input, untuk mengerjakan produk Nucleus, Gavin memberikan instruksi yang tidak fokus, memberikan ruang untuk berbagai macam interpretasi produk yang mungkin tidak sesuai dengan pasar. Selain itu, tidak ada pula standar tentang performa, seperti seberapa cepat, seberapa efisien, dan lain-lain. Hal-hal tersebut seharusnya adalah input yang wajib ada di tech-based product. Akibat dari hal ini adalah terciptanya produk smartphone yang dinilai sangat buruk saat diulas oleh beberapa relawan

Conversion Stage: Concurrent Control

Tahap konversi pada pembuatan produk teknologi, ada pada bagaimana mengubah ide, spesifikasi menjadi prototip. Pada serialnya, ditunjukkan bagaimana para engineer Hooli bekerja dengan mandiri (minim campur tangan dari Gavin), mengulik algoritma dan merumuskan produknya. Setelah algoritma dan desain yang diinginkan terpilih, langkah selanjutnya adalah mengimplementasikannya pada prototip. Terakhir, dilanjutkanlah dengan testing dan verifikasi, apakah produk sudah sesuai dengan spesifikasi yang ditentukan pada tahap awal. 

Output Stage: Feedback Control

Saat produk Nukleus sudah jadi, sebelum dirilis ke pasaran, produk ini di-review terlebih dahulu oleh orang-orang yang ditunjuk Hooli sebagai relawan. Ternyata, dikatakan bahwa produk ini lemot, buggy, dan mereka tidak akan mau menggunakan devais seperti ini. Hasil ulasan ini membuat Gavin geram, sudah menginvestasikan banyak resources, namun hasilnya tidak seperti yang ia bayangkan. Setelah mendapatkan hasil yang buruk, alih-alih ia memikirkan cara untuk memperbaiki produknya, ia malah sibuk mencari kambing hitam untuk proyek yang gagal ini, supaya tidak dipecat dari posisinya sebagai CEO Hooli

THINGS THAT COULD’VE BEEN DONE BETTER

Dari sisi struktur organisasi, Hooli telah menggunakan struktur yang sesuai yaitu struktur matriks. Dengan alasan perusahaan teknologi sudah seharusnya diberikan keleluasaan dalam bekerja dan berinovasi, untuk menjawab tantangan lingkungan bisnis yang cepat berubah. Namun pada pelaksanaannya, struktur ini tidak dapat banyak membantu kinerja perusahaan karena kultur perusahaan tidak mencerminkan kultur yang cocok dengan struktur matriks. Selain itu, dalam proses kontrol perusahaan, Hooli memiliki kekurangan pada tahap input dan output stage. Dimana pada tahap input masalah berpusat pada tidak adanya performance atau goal standards yang jelas, dan di tahap output tidak adanya corrective action saat ternyata memang ada masalah dari produk yang dibuat.

Dengan adanya permasalahan yang berakar dari kultur dan kontrol organisasi, maka menurut penulis dibutuhkan perubahan yang serempak pada level organisasi. Dari sisi kultur, Hooli meski kreatif, namun karena tuntutan hasil yang harus istimewa, ada tendensi untuk melakukan tindakan yang tidak etis dan antikompetitif. Tindakan-tindakan tersebut juga dirasa dihalalkan, karena proses bekerja tidak dilihat oleh atasannya. Maka dari itu, salah satu yang harus dilakukan oleh Hooli adalah membuat business conduct yang jelas, menyebutkan tentang apa-apa saja yang dapat dilakukan dan tidak dapat dilakukan oleh pegawainya. Selanjutnya, Hooli juga memiliki masalah dimana pegawainya sangat vulnerable untuk dipecat dari pekerjaannya. Normalnya pemecatan pegawai tidak bisa dilakukan dengan semena-mena, sehingga manajer sumber daya manusia perlu menyediakan peraturan yang jelas tentang tindakan-tindakan apa yang menjadi batas. Yang jika dilewati maka seorang pegawai berhak dipecat atau diberikan sanksi. Terakhir, tidak dapat dipungkiri bahwa manajer-manajer dari Hooli banyak memberikan pengaruh buruk pada kultur perusahaan. Galvin yang punya tendensi untuk curang dan menghalalkan segala cara, pada akhirnya akan diikuti oleh bawahannya. Untuk mengatasi hal ini, perlu ada tindakan yang cukup radikal seperti evaluasi keras dari board members, atau jika perlu sampai menurunkan dan mengganti Gavin sebagai CEO.

Dari sisi proses kontrol, pada tahap input, penulis mengamati dari serial bahwa yang membuat proses menjadi tidak efektif disebabkan karena permintaan atau spesifikasi langsung dari Gavin yang tidak terlalu jelas. Hal ini dipengaruhi juga oleh Gavin yang ternyata gaptek sehingga ia tidak bisa seharusnya menentukan sendiri spesifikasi produk yang ingin diciptakan. Menurut penulis, Hooli perlu membenahi proses kontrol di awal dengan cara menemukan product manager yang mumpuni, sehingga bisa memperbaiki proses kontrol pada tahap input dengan memberikan spesifikasi yang lebih jelas dan diusahakan juga lucrative atau menguntungkan. 

Pada tahap konversi, proses kontrol yang terjadi di Hooli bisa dikatakan cukup lancar, tim engineering bekerja dengan target-target baik dari sisi waktu, kelengkapan produk. Fasilitas yang digunakan para pegawainya pun lengkap dan suasana kantor yang kondusif, dimana pegawai bisa dengan mudah berdiskusi dengan lead engineer-nya. Proses kontrol pada tahap output masih belum memiliki ukuran jelas mengenai produk itu berhasil atau tidak, dan saat ulasan produk didapatkan buruk, tidak ada corrective action yang direncanakan dengan baik. Gavin sendiri sebagai CEO tidak menunjukkan tanggung jawab pada hasil respon dari konsumen saat produk dirilis. Seharusnya, hal ini bisa diatasi dengan lebih baik seperti merilis kembali produk, dinyatakan sebagai versi yang lebih cepat dan lebih baik. Merilis produk beta atau “dalam percobaan” adalah hal yang sangat biasa dilakukan oleh perusahaan teknologi, sehingga Gavin tidak perlu langsung angkat tangan saat produk awal dari Nukleus tidak sempurna. 

THE CHANGE THAT HOOLI NEEDS

Perubahan besar butuh dilakukan Hooli. Untuk melaksanakan perubahan pada suatu organisasi, secara teori ada empat langkah yang perlu dilakukan. Langkah-langkah tersebut terangkum pada bagan berikut.


Assess the need for change

  • Ada masalah pada kultur kerja di Hooli yang semakin menunjukkan sikap antikompetitif dan mengekang kreativitas. Proses kontrol pada perusahaan juga memiliki aspek-aspek yang kurang baik, seperti perencanaan produk dan manajemen feedback dari konsumen


  • Sudah banyak top manajer, middle manajer yang memahami bahwa kepemimpinan Gavin mulai memberikan efek buruk pada performa Hooli, namun manajer-manajer tersebut juga tidak memiliki otoritas dan keberanian yang cukup untuk memberikan kritik ke Gavin

Decide on the change to make

  • Kondisi ideal dari Hooli, tentunya sebagai perusahaan yang memiliki etika baik dalam berbisnis, mempunyai produk yang berguna bagi banyak orang, serta dalam proses pembuatan produk dikontrol dengan baik


Implement the change

  • Lakukan metode whistleblowing dimana manajer dan pegawai melaporkan unethical business conduct ke pihak yang berwajib atau board of directors. Apabila Gavin sudah terbukti bersalah, maka akan ada sanksi dan cukup mungkin Gavin akan digantikan
  • Seluruh jajaran manajer dari berbagai level pelan-pelan mulai mengenalkan kultur dan business conduct yang benar (bottom-up change)

Evaluate the change

  • Benchmark. Sebenarnya cukup sulit untuk melakukan ini dikarenakan secara organisasi, pada serialnya Hooli digambarkan sebagai yang paling besar di Silicon Valley, seperti Google. Sehingga untuk proses benchmark, mungkin bisa dilakukan dengan membandingkan dari keadaan sebelum terjadi perubahan, dan setelah perubahan. Baik dari produk-produk yang dirilis, atau kenyamanan proses kinerja sehari-harinya.

Dari serial tv Silicon Valley, kita dapat mempelajari bahwa meskipun subtle atau tidak tampak dari luar, ketidaksesuaian dari struktur, kultur, dan proses kontrol pada suatu organisasi sedikit demi sedikit dapat bertumpuk dan memberikan efek besar pada keberjalanan perusahaan. Seperti yang dialami Hooli, akhirnya menghasilkan produk yang buruk dan kalah di pengadilan oleh Pied Piper. Penulis juga memberikan beberapa langkah yang bisa dilakukan oleh manajer di Hooli untuk melakukan perubahan menyeluruh pada organisasi, khususnya pada proses kontrol dan kultur organisasi. Jika dapat dilakukan, diharapkan Hooli bisa benar-benar mewujudkan “make world a better place”.

Artikel ini telah melalui pengecekan plagiarisme di duplichecker.com

Abdurrahman Faiq
Kinsai Dona Ayu Nirmala
MBA 78C
Kelompok 6: Digital Taskforce

Referensi:
Gareth R. Jones Jennifer M.George “Contemporary Management” Eleventh Edition


Like it? Share with your friends!

0

What's Your Reaction?

Confused Confused
0
Confused
Sad Sad
0
Sad
Fun Fun
0
Fun
Genius Genius
0
Genius
Love Love
0
Love
OMG OMG
0
OMG
Win Win
0
Win

0 Comments

Choose A Format
Personality quiz
Series of questions that intends to reveal something about the personality
Trivia quiz
Series of questions with right and wrong answers that intends to check knowledge
Poll
Voting to make decisions or determine opinions
Story
Formatted Text with Embeds and Visuals
List
The Classic Internet Listicles
Countdown
The Classic Internet Countdowns
Open List
Submit your own item and vote up for the best submission
Ranked List
Upvote or downvote to decide the best list item
Meme
Upload your own images to make custom memes
Video
Youtube, Vimeo or Vine Embeds
Audio
Soundcloud or Mixcloud Embeds
Image
Photo or GIF
Gif
GIF format